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光碟詳情
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| 商品編號： | DCD6190 | |
| 商品名稱： | 長尾理論：打破80/20法則，獲利無限延伸(最新增訂版) 出版公司:遠見天下文化出版 作者:克里斯．安德森 類型:商業-市場行銷 PDF電子書 繁體中文版 | | | 語系版本： | PDF電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | PDF電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 | |
| 光碟片數： | 1片CD光碟 | |
| 銷售價格： | $100元 | |
| 熱門標籤： | 長尾理論
打破80
20法則
獲利無限延伸
商業
市場行銷
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長尾理論：打破80/20法則，獲利無限延伸(最新增訂版) 出版公司:遠見天下文化出版 作者:克里斯．安德森 類型:商業-市場行銷 PDF電子書 繁體中文版
商品資料
作者：克里斯．安德森 、譯者：楊美齡、李明、胡瑋珊、周宜芳
出版社：遠見天下文化出版股份有限公司
出版日期：2006-09-28
課程類型：商業>市場行銷
ISBN/ISSN：9789862163290
內容簡介
企業界向來奉80/20法則為鐵律，認為80%的業績來自20%的產品；企業看重的是曲線左端的少數暢銷商品，曲線右端的多數商品，則被認為不具銷售力。但本書指出，網際網路的崛起已打破這項鐵律，99% 的產品都有機會銷售，「長尾」商品將鹹魚翻身。
不僅如此，長尾市場的規模還大得驚人；把冷門商品的市場規模加總，甚至可與暢銷商品抗衡。背後的數學很簡單：將一個非常龐大的數字（長尾中的利基商品量）乘以一個相當小的數字（單項長尾商品的銷售量），仍能得到超級大的數字。
長尾理論已是許多企業成功的秘訣。舉例來說，Google的主要利潤不是來自大型企業的廣告，而是小公司（廣告的長尾）的廣告；eBay的獲利主要也來自長尾的利基商品，例如典藏款汽車、高價精美的高爾夫球桿等。此外，一家大型書店通常可擺放十萬本書，但亞馬遜網路書店的書籍銷售額中，有四分之一來自排名十萬以後的書籍。這些「冷門」書籍的銷售比例正以高速成長，預估未來可占整體書市的一半。
長尾理論的來臨，將改變企業行銷與生產的思維，帶動另一波商業勢力的消長。執著於培植暢銷商品的人會發現，暢銷商品帶來的利潤越來越薄；願意給長尾商品機會的人，則可能積少成多，累積龐大商機。
長尾理論不只影響企業的策略，也將左右人們的品味與價值判斷。大眾文化不再萬夫莫敵，小眾文化也將有越來越多的擁護者。唯有充分利用長尾理論的人，才能在未來呼風喚雨。作者簡介： 克里斯‧安德森（ChrisAnderson）
在網路新經濟這個領域，安德森被譽為是論據最充分且觀察最犀利的作者。他的一系列觀點超越時代的文章及著作，不只定義了新經濟裡的數種關鍵趨勢，也描繪出這些趨勢所代表的新商業模式與商機。2007年獲《時代》（Time）雜誌選為「全球最具影響力100位人士」之一。安德森在《長尾理論》這本暢銷著作中，點出了利基商品在當代經濟中逐漸崛起，成為新興的強大力量－－未來的商業是銷售少量多樣的商品給特定的不同群體；各種小社群如何形成一股龐大的市場潛能；而受惠於數位及網路科技的效能，這一切都將成為真實。
安德森自2001年起擔任《連線》（Wired）雜誌總編輯，在他的帶領之下，《連線》五度獲得「美國國家雜誌獎」（NationalMagazineAward）提名，並在二○○五年獲卓越雜誌首獎（GeneralExcellence）。
同一年，安德森也獲《廣告年代》（AdvertisingAge）封為「年度總編輯」（editoroftheyear）。安德森過去曾服務於《經濟學人》（TheEconomist）、《自然》（Nature）、《科學》（Science）等雜誌，也曾在洛塞勒摩斯（LosAlamos）國家實驗室擔任研究員，並在交通部（DepartmentofTransportation）擔任首席科學家的研究助理。
他目前和妻子與五個兒女住在北加州，並即將出版他對網路商機的最新觀察與研究成果：《免費！》（Free:TheFutureofaRadicalPrice）。 譯者簡介： 楊美齡
台灣大學商業系畢業、奧克蘭大學電腦系畢業。曾任中國石油公司會計管理師。譯作有《穩健理財十守則》、《漫步華爾街》、《策略遊戲》、《組織遊戲》、《電子精英》、《富比士二百年英雄榜人物》、《談判其實很Easy》、《別怕換老闆》、《可樂教父》（以上皆由天下文化出版）等。
李明
臺大商學系畢業，政大財政學研究所畢業，曾任職民間及政府研究機構、證券業。現為自由譯者與特約編輯。曾譯有《亂序》、《記憶七罪》、《全球化的許諾與失落》、《收買與出賣的祕密》、《企業的性格與命運》等（以上均為大塊出版）譯有《執行力》、《成長力》等（以上均為天下文化出版）。
胡瑋珊
http://juliehu.idv.st 國立中興大學經濟學學士。曾任英商路透社財經新聞編譯、記者。譯作三十餘本，散佈財經、企管、科技、勵志各領域。譯作《知識管理》、《與高效能有約》以及《GEM電子共同市場》分別獲得九十、九十二、與九十三年度經濟部金書獎殊榮。目前專事筆譯、口譯。 -譯作三十餘本，散佈財經、企管、科技、勵志各領域。 -譯作《知識管理》、《與高效能有約》以及《GEM電子共同市場》分別獲得九十、九十二、與九十三年度經濟部金書獎殊榮。 譯有《CEO要你知道的事》、《追求卓越》、《21個頂尖執行長的商戰智慧》、《微軟，重新啟動》等書（以上均為天下文化出版）
周宜芳
自由譯者。喜歡在咬文嚼字裡找樂趣，譯作以財經書為主，譯或合譯有《雪球》、《誰說人是理性的！》、《亂是一種新商機》、《管理大未來》、《至尊男症候群》、《長尾理論》、《我家小孩會理財》等；《我的潛能，無限》則是她最近開始嘗試其他類型書籍的作品（以上皆為天下文化出版）。
章節試閱
第15章 長尾行銷學：如何在推銷行不通之處行銷
2006年初春，位於底特律郊區華倫市（Warren）的康艾廣告公司（Campbell-Ewald）總部有組企畫人員觀賞了漢堡王那支蠢到爆（居然也紅到爆）的互動式網路廣告「聽話雞」（Subservient Chicken），於是想汽車廣告該怎麼做才能有同樣炫的效果。這廣告的主角可不是普通的車，而是雪佛蘭那款耐用的塔霍（Tahoe）休旅車。雪佛蘭的母公司通用汽車近十年來靠它賺了一大筆，現在卻正巧碰上1加侖3美元的高油價時代。
康艾廣告創辦人康貝爾和艾華德在1914年認識了雪佛蘭車廠創辦人路易士‧雪佛蘭（Louis Chevrolet），此後便一直為雪佛蘭廣告操刀，而康艾始終努力擺脫歷史包袱，但又不忘風格的傳承。這一次，他們顯然不能只是拍拍廣告，市面上的汽車廣告林林總總，不缺他們這一支。傳統方式行不通原因之一是，電視廣告的效果已大不如前。顧問公司麥肯錫預測，到了2010年，電視廣告所能達到的效果僅及1990年的三分之一，這都要歸因於成本飛漲、收視率衰退，然而廣告片卻暴增，另外，拜隨選視訊TiVo所賜，觀眾現在可以過濾廣告。其他原因還包括伊拉克戰事、氣候變遷、橫掃全美的環保意識思潮等，這些議題都讓這具大型耗油機的行銷手法變得比平常更難拿捏。
康艾廣告的團隊希望從網路上為塔霍找答案。不只是因為互動式的網路行銷活動比被動式的電視廣告更能打動人心，也因為它能觸及不再注意電視廣告的消費者。電視網觀眾就代表全美觀眾的時代已經過去。18至34歲男性這個廠商搶著巴結的人口族群，有愈來愈多人在網路上活動，不管是打電玩或是自己挑時間看電視。同年齡層的女性也緊跟著他們的腳步，踏入網路世界。錢愈多的人，愈可能運用像TiVo或機上盒等數位錄影機，改換收視時段，藉此避開廣告的干擾。
康艾的想法大致如下：既然雪佛蘭的廣告標語是「一場美式革命」，那麼，我們就來搞點革命吧！標準的互動式網路廣告（用滑鼠開車）不夠看，我們要更上層樓，辦一場網路大賽，看誰的新塔霍電視廣告最有創意。雪佛蘭會提供影片和配樂，大部分是塔霍獨自馳騁在空曠的美景裡，停在雄偉峭壁邊緣或是駛進原始粗獷但路途崎嶇的壯?天地等尋常內容。參賽者可以將這些影片重新剪接，配上自己的文案。連30秒廣告片的創作都可以利用維基化的方式（wikification），還有什麼比這一招更具革命性？
這項比賽三月開跑，為期四週。他們在「誰是接班人」的一集特別節目裡，邀請觀眾上網參觀一個全新專屬網站Chevyapprentice.com，鼓勵他們用網站裡的影片和簡單的編輯工具創作廣告。這項比賽吸引了三萬多件參賽作品，大部分是中規中矩的鼓吹塔霍休旅車的許多賣點，如全拆式座椅、電動掀開式後艙門、相對（「相對」是重點）省油。不過，其中也有來鬧場的作品，藉全球暖化、社會責任、伊拉克戰爭和超級大型車在性別心理層面的絃外之音等議題，巔覆塔霍的產品訊息。討厭的是，有些來搗蛋的參賽作品竟是絕世佳作。「喜歡夏天嗎？趕快適應高溫氣候吧！」「石油即將耗竭。或許你應該走路。」當然，「耶穌會開什麼車？」也是一絕。在參賽網站上，塔霍成為各種議題的被告，從道德衰敗到非人道犯罪，應有盡有。
更糟的是，其中最顛覆、最搞笑的作品被網友上傳到YouTube，觀賞人次衝破數十萬人，比雪佛蘭專屬網站的觀賞人次還多。康艾廣告想要創造像「聽話雞」一樣的熱潮，也的確如願以償，但整個方向卻偏了。有個網路暴民趁機掀起一波批判塔霍的運動，廣大的網路鄉民樂得隨之起舞，看著這個美國知名品牌出糗，跟著拍手叫好。
部落客和記者沒多久就察覺到，Chevyapprentice.com有點不對勁。起初人人都以為，這不過是大企業前進網路卻「不夠上道」的另一個悲慘教訓。接著，那些廣告居然並沒有被立刻移除，他們也以為雪佛蘭已經亂無頭緒，因此無心注意自家網站的動靜。後來，人們逐漸恍然大悟，雪佛蘭根本不打算移除這些攻擊它的廣告作品。
事實上，康艾廣告團隊早就料到會出現負面反應，但他們認為，剔除任何一則負面作品都會損及整個行銷事件的公信力。雪佛蘭的總經理佩柏（Ed Peper）在通用汽車部落格「快車道」（FastLane）裡貼文指出，塔霍可以用乙醇做燃料，每加侖可跑里程數也優於其他大型休旅車，可是這也無法讓雪佛蘭扳回一成。
當時的廣告業界，創意顧問無不津津有味的旁觀這場網路暴動，藉以向客戶證明，你不能把品牌這等大事交給粗鄙無文的廣大群眾。可是，不管從哪個客觀標準來看，塔霍的誰是接班人活動都算成功。到了四月底公布冠軍得主是安娜堡（Ann Arbor）的佘拉姆斯（Michael Thrams），此時活動網站已經吸引了62.9萬參觀人次。這些訪客平均在網站上停留超過九分鐘，其中有將近三分之二會接著點閱雪佛蘭的網站Chevy.com；活動開跑三週，Chevyapprentice.com為雪佛蘭企業網站吸引的訪客數，多於從Google或雅虎的連結而來的訪客。許多進入企業網站的訪客都會索取資訊或是點擊經銷商網站。
塔霍的銷售也傳來捷報。休旅車傳統銷售旺季落在秋末，但這次佳績卻在春天達成了。新塔霍在2006年1月上市後的前九個月，銷量占了正規休旅車整體銷量的四分之一強，贏過了旗鼓相當的福特探險家（Expedition），兩者的銷量是二比一。三月時，活動開跑，它的市占率增加至將近三成。到了四月，根據汽車資訊服務公司艾德蒙茲（Edmonds）的調查，塔霍的平均待售天數只有46天，而前一年的展示車要在經銷商的展示場枯等將近四個月才有買主上門，兩相比較簡直不可同日而語。而且行銷專業人士的冷嘲熱諷也逐漸收斂，因為《廣告年代》（Advertising Age）總編輯多拿頓（Scott Donaton）在一篇專欄裡開砲了。他質問，有誰認為這個活動證明了使用者創作的內容十分危險，請舉個手。「噢，是嘛，」他寫道，「還不少人舉手呢────你們可以走了；廣告業不需要你們。我們準備了一套玩具火車送給你們當作紀念品。」
多拿頓批判了大眾媒體行銷「黃金時代」的金科玉律：只要掌握廣告訊息，麥迪遜大道多少能控管產品形象。「舉辦消費者自發式活動，勢必得到一些負面回應，」康艾執行長狄爾渥斯（Ed Dilworth）說，「可是難道要選擇固步自封嗎？那沒有未來可言。此外，你以為消費者在這場活動之前就沒有討論過塔霍嗎？」當然有；差別只是在於，YouTube戳破了控制權的幻象。「你可以躲在地下碉堡裡，也可以跳出來參與，」他說，「不參與是種罪惡。」
塔霍廣告遭到仇視者的破壞攻擊，為什麼還能突圍而出？首先，對潛在購買者來說，休旅車有害環境保育，這早就不是什麼新聞。的確，大型車讓中堅環保人士抓狂，或許是塔霍吸引了一堆死忠車主的部分原因，這也不是不可能。另外，雪佛蘭舉辦徵稿比賽，卻沒有移除攻擊它的參賽影片，能這麼做其實相當了不起。對一個古板的美國汽車品牌來說，這幾乎是一項不可能的任務。
不過，一如塔霍這個例子所顯示的，這些都要付出代價。主宰網路對話的不是行銷人員，而是使用者，如果使用者是受邀提供意見，那麼他們的主導性更強。從網路尋求參與及互動勢必導致控制權的喪失。對大半事業生涯都在雕琢訊息傳遞的品牌守護者而言，要他們讓出品牌訊息創作者、擁有者的身分，簡直荒謬到令人不寒而慄的程度。
然而，這股趨勢無可抵擋。消費者自行創作的例子層出不窮。YouTube上充斥著不請自來的雪佛龍「廣告」，這些作品不管正面或負面，成熟度都遠勝塔霍的誰是接班人活動參賽作品。有一支名為「雪佛蘭跳跳車」（Chevy Lowrider Commercial）的影片，是老式雪佛蘭在街上顛簸前進的畫面；還有一支「駕乘雪佛蘭」（Chevy Ridin'），是襯著熱門幫派饒舌歌「奔馳吧！雪佛蘭」（Chevy Ridin' High）的雪佛蘭改裝車照片秀。甚至還有一支風格細膩的「緬懷雪佛蘭塔霍」（Chevy Tahoe Memorial），紀錄了一名年輕人駕著他心愛的休旅車飛馳、甩尾，最後撞毀的過程。
消費者產製的廣告造成某種真正顛覆的行為。過去是品牌大聲呼喚我們，現在轉而問我們有什麼話要說。他們不再滿足於定義我們的身分認同〔蓋普（Gap）孩童、萬寶路（Marlboro）男人〕，反而回過頭來要我們幫忙定義他們的品牌。可是這些都不夠奇怪，最奇怪的莫過於坐看他人自由詮釋你的產品，藉此達成銷售目的。人人都說他們想聽聽消費者的心聲，當心了：現在他們可不肯閉嘴了。
這就是長尾消費群的興起。隨市場分化而來的是行銷的分化。廣電媒體上一片通吃的廣告，對不看電視的消費者再也起不了作用，也無法打動那些對不是以自己為訴求對象的訊息無動於衷的消費者。使用者主導的網路崛起之時，權力也隨之易手（消費者較信任個人，較不相信機構），這時，同好才是最有效的訊息傳遞管道。口碑所向無敵，而如同我們所見識到的，網路是空前強大的口碑擴音器。
零散市場和各有需求的消費者，實在多不勝數，這就是問題。沒有哪家企業能創造出夠多的目標訊息，打中每個潛在的產品需求。能夠達成類似效果的最佳做法是Google搜尋結果旁的關鍵字廣告，但也僅限於文字，而且因為放在「贊助商連結」之下，消費者很難不心存成見。
針對長尾消費者的最佳行銷方式是找出影響他們的是誰，然後集中心力對付。首先就是少放訊息，而且要多傾聽。
幸好，我們有絕佳的傾聽工具。網路不只是最佳的口碑傳播媒介，也有最好的量化能力。網路上有不下數十種免費工具，能告訴你人們如何談論你的品牌、哪些人最具影響力。這些工具包括：
◎ Technorati過濾器〔或是Google快訊（Google Alerts）〕：你可以設定這些工具，藉此得知哪些部落格或網站與你指定的網址連結、使用你定義的詞彙。你會收到電子郵件或RSS更新彙整（一種可以訂閱並在Bloglines等更新彙整閱讀器、甚至雅虎個人網頁上閱讀的資訊串流）。務必慎選詞彙，否則你收到的東西會讓你眼花撩亂。不過，如果你願意花時間讀取最新消息的話（或是找個人專門負責這件事），它們是時下最能探知網路世界脈動的工具。
◎ Google大勢（Google Trends）：讓你得知某個詞彙或產品的搜尋頻率，並做期間對照或與其他項目對照。不只如此，它還能顯示哪些城市和地理區域最常搜尋哪些項目。想來點刺激的，可以試試一些知名品牌，比較「（品牌名稱）好」和「（品牌名稱）爛」的搜尋結果。如果你剛好是那個知名品牌的員工，心臟可要強一點。
◎ 社群網絡：MySpace、Facebook這類網站最強的一點就是，你可以在那裡搜尋關於品牌或產品的言論，分析言論內容：誰在談論這個產品；他們怎麼說；誰受他們影響。這種分析一點也不科學，不過有助於勾勒出能創造話題或帶動趨勢的潛在「重量級消費者」的輪廓。
我拜訪企業時常祭出的一招，就是這個考題：要是一名消費者用Google搜尋他們的公司，會看到什麼。答不出來的公司家數會讓你嚇一跳。這些公司不用Google搜尋自己。搜尋的重點不是只看自己網站在搜尋結果裡的排序，而是同樣頁面還出現了什麼，而且這些搜尋結果是否排名更前面。
排在前幾名的搜尋結果多半會是該企業在維基百科裡的條目。這些條目的撰寫者是對這家公司有興趣的一般人士，通常會是死忠者或死敵。這兩方對這家企業的意見不會自動彼此抵銷、得出中立（但有可能是正確的）觀點，維基百科的慣例是容許批評的空間，通常是開闢一個以這家公司為主題的爭議專區。所有公司都會引發爭議，但存心挑剔的批評可不會放過任何雞毛蒜皮的小事。真正做到平衡觀點的條目通常不會允許通篇都是批評，但我覺得有意思的是，居然沒幾家公司會去追蹤自己企業條目的最新編輯內容。
訂閱維基百科的條目更新彙整，並指派某人讀取最新資訊，這還算是小事。偏頗內容出現時該如何接招才傷腦筋：企業自行編輯和自己有關的條目內容為網路世界所不容，而且因為修改者的IP位址和企業的專屬IP位址區間很容易比對，漂白和自己相關條目的企業，被揭發的例子愈來愈多。鑽漏洞的方法包括從家裡或公共場所上網編修等偷偷摸摸的手法（技術上可行，但有損倫理道德），或是訴諸於與條目對應的討論板，讓中立編纂者更正錯誤或立場偏頗的段落。
理論上，回應部落客易如反掌，但實際上做起來，手法要細膩，也很花時間。回應部落客還是得從傾聽開始（指派專人追蹤更新彙整），再決定何時、如何回應。如果有部落客讚美公司或產品，一封致謝的電子郵件會讓對方覺得很窩心（「他們有在讀我的部落格耶！」），也能因此造就一名堅定不移的宣揚大使。
面對批評，就比較需要應對技巧。有回應還是比沉默好，因為回應代表對部落客的尊重，大有助於化解狀況。部落格的慣例是言論公開，因此在人人都可以讀的地方公開回應，效果遠勝於私人電子郵件。回應者最好是公關人員以外的人。和所有人一樣，部落客要的是關注，回應的人愈是和批評主題切身相關愈好。例如，產品經理的回應優於客服人員的回應，因為這表示負責製造產品的人在第一時間就聽到並重視這些批評。
基本上，要經營公共意見，能做的也僅限於此。在具影響力的消費者間刺激口碑的長尾行銷策略，充其量只能創造知名度。要是產品不好，再多的電子郵件也無法挽救產品遭到攻擊或忽視的命運。
還真有個產業，它不斷發表爛產品，但直到不久前都還能藉助嘆為觀止的行銷手法過關。這個產業就是好萊塢。我無意貶損大部分好萊塢影片。不過在本質上，電影的籌資和製作方式就是在還搞不清楚能有多少收穫之前，就在劇本和劇組押下大注。成果不如預期是家常便飯，而好萊塢片場和創投資本家的差異即在此時突顯。創投資本家會收掉前景不看好的公司。但製片場還是會發片，寄望有效的行銷宣傳能吸引足夠的觀眾進戲院看電影，讓投資回本。
這種想法愈來愈不可能成真。問題出在口碑的流傳迅速有效，爛電影幾乎一上映就出局。傳統的好萊塢行銷模式是你可以說好說歹、買很多廣告、在數千家電影院「盛大聯映」，至少在大眾發現預告片比電影本身精采之前，撐幾個還算看得過去的週末票房。
但時值今日，盛大聯映是不夠的。二十年前，一部電影在第二週的票房平均比第一週遞減不到三成。今日，這個比例超過五成。爛電影早在發片前就人盡皆知〔這可多虧了影痴網站，像是「爛蕃茄」（Rotten Tomatoes）和「酷新聞」（Ain't It Cool News）〕，而在過去不會流傳出去的試映會觀眾反應，今日卻在戲散燈亮後沒幾分鐘就全上了部落格。
在影片真正上映、主要媒體發表影評之前，關於這部影片會不會賣的幕後消息就已經突破八卦向來不外傳的好萊塢內幕圈，傳遍全世界。情況至此，行銷能做的也很有限。
第二週的票房掉得比以前快這麼多，原因並不是電影變差了。電影世界一向有好片、爛片，還有一大堆界於中間的平庸之作。和以前不一樣的是，我們辨別次級品的速度變得快多了。我們可以讀到更多影評，不管是正面和負面的，或是專業和業餘的，也可以知道其他觀眾的意見，包括試映會觀眾的想法。這些是好片的助力，卻是對爛片的懲罰。網路上的口碑是好萊塢行銷的解藥，它能捧紅一流影片、打壓二流影片。可惜，好萊塢對此無能為力。網路口碑不在它的掌握範圍，消費者才是主宰。
對消費者聲音充耳不聞的企業會怎麼樣？看看賈維斯（Jeff Jarvis）和他那部爛電腦的警世故事吧！
2005年6月，紐約市有個名叫賈維斯的出版策略人員（他的公司和我的公司同屬一個控股公司旗下），他的戴爾筆電出現了問題，而他也和處境相同的大部分人一樣，打電話給戴爾的技術支援中心。可悲的是，他也和大部分人一樣，得到的只是服務人員的搪塞。幾週過去了，賈維斯愈來愈心灰意冷。他買到的是瑕疪品！戴爾的顧客服務爛斃了！不能就這樣便宜了戴爾！
事情至此，一般人會做的是向朋友抱怨，警告他們絕對不要買戴爾電腦，甚至寫一封信給麥可‧戴爾本人。可是，賈維斯剛好是一名新派的消費者。他有個讀者相當多的部落格「話題機器」（BuzzMachine），大部分內容是討論出版事務〔偶爾也會寫寫「美國偶像」影集（American Idol）的粉絲絮語〕。部落格是隻飢渴的野獸，而賈維斯的寫作速度比大部分人的說話速度還快，他決定在部落格寫出他與戴爾打交道的沮喪經驗。不但要寫，還得鉅細靡遺地寫。
他為這個事件取了一個響亮的名字：「戴爾爛斃了」（Dell Hell）。他在一篇又一篇的貼文裡咒罵戴爾這家公司、它的產品和顧客服務。戴爾的品質控管糟糕也就罷了，更糟的是，戴爾對此充耳不聞，這可是網路時代的大惡。如同賈維斯所寫：「我收到戴爾人員的電子郵件，內容擺明他們根本漠不關心。有一封寫道，『親愛的蘭格利先生』。我糾正他們，說我姓賈維斯。結果得到的回覆是『親愛的寇拉女士』。」
如果賈維斯的遭遇是特例，他的部落格貼文只會吸引一些讀者，然後就被遺忘。偏偏他的遭遇不是特例。事實上，戴爾的確面臨了品管危機，即使它沒有意識到這點。戴爾的規模太大，又面臨華爾街要求它降低成本的龐大壓力，此外，在它高瞻遠矚的創辦人決定提早退休後，戴爾電腦頓時不知何去何從。這一切加在一起，招惹出數千名像賈維斯一樣憤怒的消費者。賈維斯按下第一篇貼文的「發表」鍵，就像在一頂充滿氧氣的帳篷裡點燃一根火柴。
第一篇貼文引爆群情激憤的迴響，接著是電子郵件以及後續十幾篇貼文裡將近2千5百則回應，一場運動儼然成形。三週內，有數千個連結連到賈維斯的貼文，「Dell Hell」也成為網路字彙。這件事引起主流媒體的注意，從《紐約時報》到MSNBC電視台都看得到賈維斯和他那台破筆電的蹤跡。
這時候，戴爾才發覺有個怒火中燒的惡棍已經找上門來。戴爾立刻採取所有常見的正規措施：向賈維斯道歉、換一台新筆電給他、答應徹底改善程序等等。可是，太遲了。戴爾的品牌已經黑了。在Google搜尋「戴爾」（Dell）時，賈維斯的貼文就出現在搜尋結果的第一頁，而維基百科的「Dell」條目也有這場大挫敗的討論。
兩年後的現在，若說這段經歷有助於戴爾脫胎換骨並不為過。麥可‧戴爾重返公司，誓言讓戴爾回歸以顧客為中心的根本價值。他取消了一項把大部分技術支援服務都外包到印度的計畫。（請注意，外包不見得是壞事。它只是因為執行不善，而成為戴爾重利潤、輕服務的象徵。）戴爾徹底整頓產品線，不只大幅改善品質，還成功地打造了時尚、創新的產品形象。（這些文字就是用一部新戴爾筆電打出來的，對於像我這樣的ThinkPad長期忠實愛用者而言，這實在相當不可思議。可是，我對戴爾的認知已經改變……）
今日，如果你在Google大勢裡鍵入「Dell Sucks」（戴爾真差勁），你會看到兩件事。第一，這個詞彙的搜尋次數有三個高峰期：一是賈維斯原始貼文的發表時間；二是貼文發表後一個月，也就是他的貼文所造成的網路暴動引起媒體關切之時；三是一年之後，當時發生了戴爾筆電起火事件（肇因是Sony的電池，我實在不願意加上這句！）自此之後，戴爾的差勁度降到最低點，還不錯。
第二，搜尋「Dell Sucks」的頭號大本營是德州奧斯汀市，剛好就是戴爾的總部所在，這並非偶然。沒錯，戴爾盡責地在搜尋「Dell Sucks」。它在傾聽網路的聲音。
這裡有個趣味實驗。如果你剛好有部戴爾電腦，而剛好這部戴爾電腦有個無法解決的問題（不是找碴，而是正常管道都已用盡還無法解決的問題），而剛好你也有個部落格，你可以在部落格上寫出問題，然後等著看會有什麼事發生。根據最近的經驗，一週內應該就會有戴爾的人員和你聯絡，想辦法解決問題。戴爾現在有個小組，專門追蹤部落格世界裡的風吹草動，發現問題就出手滅火。戴爾已經過去對消費者串連的力量漠不關心的戴爾，已經變成傾聽長尾聲音的模範生。
「主流媒體與部落格爭奪線上注意力」圖表描繪的是由其他網站連結進入次數排名的50大網站，它同時也是以量化呈現的影響力新版圖。那張圖沒有畫出排名第51到8百萬名的情況。在第51名後，主流媒體對業餘媒體的比例降低，甚至到了200名，具高度影響力的部落格數目就超過了傳統媒體。我為什麼把由其他網站連結進入的次數視為影響力衡量指標？因為這是有史以來衡量口碑的最佳工具。
超連結徹底改變了影響力的評量方式。傳統上，衡量媒體影響力是根據觀眾多寡、讀者數目、收聽率、收視率、發行量、訂閱人數等諸如此類的數字。它主要是根據和媒體互動的人數。至於他們對所讀到的東西有何感想？他們在閱聽後會有何舉動？我們無從得知。
要了解新方法（計算由其他網站連結進入的次數）為何優良許多，你必須真正了解超連結背後約定成俗的社會意義。就像所有重大、激進的觀念一樣，人類要花數十年的時間才會完全理解超連結。1990年發明網路的柏納斯李（Tim Berners-Lee）是在網際網路上應用超連結的始祖，但是在概念上，超連結可追溯至奈爾森（Ted Nelson）在1960年想用一個名叫沙納度（Xanadu）的全球網路來連結文件，但一直沒有完成。奈爾森的靈感又源自卜希（Vannevar Bush）在1945年首度提出的原創構想：全球大腦。我們才正要開始看到它所開啟的世界全貌。
你可以把超連結想成網路世界樂善好施行為的極致表現。人們連結到另一個網站，其實是告訴讀者前往其他地方。他們等於在說：「親愛的讀者，現在如果你想知道更多，我建議你離開我的網站，到另一個網站去。我相信那個網站值得你看看。我相信你會喜歡那個網站。我相信你會因為喜歡那個網站再回來我這裡，而你回來時，會感謝我明智的建議。」
同理，若有人在自己網站裡放入你網站的連結，他們的意思是：「我對你、你的內容和你所代表的一切寄予很高的評價，因此我想以我多年來在我的讀者群裡建立的信譽，把你推薦給我的讀者。我想將我讀者對我的信任轉換成支持你的人氣。」
透過第三人連結〔或是取決於第三人連結的自然搜尋（organic）結果〕而來的流量，是從會喜歡、尊敬、欣賞連結網站內容的讀者而來，因為這些讀者依循的是他們信任的建議。這種「正偏好」（positive bias）流量是個全新觀念。
在傳統媒體模式裡，我們只知道收視率、收聽率和閱讀率，卻對人們的想法一無所知。閱聽率是中性的數據。有些人喜歡他們接觸到的閱聽內容，有些人不喜歡，但如果不是透過焦點團體座談或類似的管道，我們難以分辦人們的喜惡。但是，根據超連結而來的流量（目前占網站平均流量的一半以上），因為沾了連結來源的光，隱含著一種肯定。
超連結之所以重要是因為，我們藉之將網路貨幣化的Google，看重超連結勝於一切。
Google在決定搜尋相關度時，根據的不是語意分析，而是計算由其他網站連結進入的次數。這些外來連結就像是投票。它們是信心投票。它們是相關度投票。它們是精準無比的贊成票。
因此，Google是根據連結數排列自然搜尋結果。高排名和自然搜尋結果又會帶來流量，再一次產生「正偏好」流量，因為這些是Google推薦的，而這個正偏好流量會為連結目的網站帶來廣告收入。基本上，這是經濟交換：Google把信譽變成注意力（流量），網站把注意力變成金錢。
這就是為什麼今日口碑主宰一切。最古老的意見溝通方式現在被擴大千倍，不但可以量化、傳播全球，還能直接變成白花花的銀子。這就是為什麼長尾行銷以吸引由其他網站的連結進入次數為起點，因為這些連結帶動了可信、真摯、自然、底層的草根意見，而在21世紀，這些是影響消費者行為最重要的驅動力。
當權力由機構移轉至個人手裡，我們來關心一下最大的機構，那就是大型多國品牌企業。因為要拱手交出品牌利益，這些企業通常最不願意放棄由上而下、命令／控制式的傳統訊息傳遞方式。正因為如此，微軟的第九頻道更加令人意外。
2003年初，微軟的公共形象似乎已經觸底。90年代末期大半時間都在糾纏它的反托辣斯調查疑雲仍然揮之不去，它的股價一路躺平，而登上傑出科技企業寶座的公司換成Google。
微軟似乎無法改變它的公眾形象。想來也沒有什麼好奇怪的。數十年來，這家公司?面上的人物一直就是那兩張老面孔：比爾‧蓋茲（Bill Gates）和史提夫‧巴爾默（Steve Ballmer）。你對他們的觀感就是你對微軟的看法。如果你認為他們是掠奪的獨占者，他們說什麼都很難改變你的想法。如果你認為他們根本無法像蘋果一樣，創造出能引起同等消費者忠誠度和愉悅感的產品，這個嘛，也不是廣宣活動或新聞稿就能解決的。
自從普萊爾（Len Pryor）從一場微軟開發人員研討會歸來，這件事就不斷在他的腦海裡盤旋。他是微軟的「平台宣揚」主管，可是這份工作一年比一年難做。程式工程師看到，用於Linux和蘋果系統上的應用軟體需求愈來愈多。像雅虎和Google等公司都在網路上玩各種有趣的花樣。而Web 2.0運動的興起意味著，在網路瀏覽器、而非個人電腦上運作的撰寫軟體工具，成本低廉又功能強大，足以創造上千種新興軟體，而其中大部分根本不需要微軟的軟體。
普萊爾在2003年末時曾在一場開發人員研討會上試用部落格，結果十分成功。但研討會結束後，部落格也變得冷冷清清。微軟要如何延展這種溝通方式，讓它全年活絡，並應用於參與這類會議的正規開發人員？
碰巧，普萊爾過去很害怕坐飛機。他有個至交在1990年代初期的一場幾乎釀成墜機的事件裡大難不死，這件事深深影響了普萊爾。他一想到要把自己的生命交到兩個素?平生的飛行員手中，就怕得要死。他每每在登機前反胃，他在機上大部分的時間裡，一下子閉眼冥思，一下子害怕地緊抓住座椅扶手，就這樣一路到目的地。後來，他遇到達美航空（Delta）公司的飛行員。普萊爾拿噴射機飛行的各種細節問題考他：他們有多少後備系統、在什麼樣的情況下會發生墜機事件。這些問答很有效。藉由了解飛行員的工作，他了解到搭飛機其實很安全。
這就叫做「流程透明度」：你愈了解系統如何運作，對它就愈有信心。
聯合航空（United Airlines）也是遵循相同的哲理，決定讓乘客在機上播音節目的九號頻道聽駕艙和塔台的通話。如果飛機遇到亂流而嚴重巔簸，乘客聽著機長和飛航交通控制人員閒聊飛航計畫無關緊要的細節時，會因為他們對話所透露的平常氣氛而平靜下來。
普萊爾思索到，類似的方法是否能幫助人們更了解微軟。要是他能讓外部程式設計師更容易了解微軟的工程師，也就是讓微軟的開發流程更透明，他們就能解除對微軟的戒心。
2003年12月，普萊爾向開發人員關係總經理崗多特拉（Vic Gundotra）提出他的構想。他現在坦承，此舉有點大膽。「我提議在每間會議室安裝攝影機，就像做實境電視節目，」他告訴《連線》雜誌的佛格斯坦（Fred Voglestein）。「我想要公開我們軟體的規格，讓它徹底開放。崗多特拉要我收斂一點，不過他喜歡這個概念。」崗多特拉給他兩個月和一筆2萬美元的預算，執行這個方案。普萊爾組成一個五人小組，包括他自己在內，發給組員攝錄影機，放他們在公司到處跑，和工程師訪談，聊他們的工作和產品。這個方案的構想是把未經審核、大部分也未經剪接的影片上傳到網站，讓公司內外所有人都可以觀看、發表評論。
從表面上看，這實在匪夷所思。普萊爾怎麼能不經過微軟的律師、公關人員、主管和行銷人員的同意就這麼做？要是第九頻道的攝影機湊巧拍到白板上寫的智慧財產怎麼辦？要是受訪者在鏡頭前一緊張、說了不該說的話，那該怎麼辦？要是天才工程師的儀容沒有精心打點，在鏡頭前看來像個不修邊幅的怪胎，那又該怎麼辦？
第九頻道在2004年4月6日開播，兩件事立刻揭曉：一是律師、行銷人員和公關顧問害怕的事果然成真；二是它能為微軟公司加分。在第九頻道播出的第一批影片裡，研究人員希爾（Bill Hill）的訪談就是最好的例子。鏡頭前的希爾頭髮也沒梳、鬍子也沒刮。同時，他談的主題也非常不像話：「視窗不是最重要的作業系統」。他對程式設計人員指出：人是最重要的運作架構，而非軟體。這場訪談在搞笑中富見地，但顯然過不了公關人員那關，更別提有什麼後製。但它卻大受歡迎，至今仍是站上最紅的影片之一。
「誰准你這麼做的？我要見你的主管，」視窗事業部門一名行銷主管寫來的電子郵件這麼說。「上一支影片裡有些訊息是錯誤的，你知道股東可以拿這個告我們嗎？」一名律師發難了。接著是在辦公室當面聽到的一堆難聽話：真的就有公關或行銷部門的人攔住普萊爾問他：「你算老幾？」但是普萊爾的主管挺他，擋住所有監檢措施。
結果，這個網站受到一般人的熱烈歡迎。不過，第九頻道能夠繼續，終究歸因於它立刻在目標觀眾、也就是獨立開發人員間引起熱烈迴響。開站的第一天，口碑吸引了10萬觀賞人次。半年後，流量增加到一個月120萬名個別訪客。今日，第九頻道每個月的個別訪客人數將近有450萬人。它的影片數已經超過1500支。
你可能聽過史考柏（Robert Scoble）這個人，他是成為網路名人的微軟部落客，以對他東家一篇篇讓耳目一新的真心話貼文，深得軟體開發人員的心（他在2006年底離開微軟，到一家新公司任職）。在微軟內部啟動的透明度革命第九頻道裡，史考柏是熟面孔之一。事實上，微軟的7萬1千名員工裡，現在有4千5百多名的部落客，討論各色各樣的技術主題，從新興軟體到結構化查詢語法（SQL），應有盡有。Xbox Live的程式設計總監海博（Larry Hryb）就是其中一個。他以筆名尼爾森（Major Nelson，他的Xbox Live代稱）一天寫二、三次部落格，一週製作一次podcast節目。他的貼文讓Xbox的傳統公關手法顯得落伍。如果你想知道最權威、最及時的微軟遊戲系統資訊，上尼爾森的部落格就對了。
今天的微軟愈來愈不像一個由兩名巨人領導的龐大企業，漸漸變成一個數千名凡人的集合。不管你使用或有興趣的是哪一項微軟產品，都能找到工程師或產品經理公開討論的對話。或許其中沒有任何一個讀者規模能和史考柏的相比，不過就專題而言，對話品質都優越許多。
我剛好對影音軟體微軟媒體中心（Microsoft Media Center）有興趣，也訂閱了那個團隊幾個成員的部落格。有篇貼文和一項內部辯論主題有關，討論如何展示沒有封面的專輯：是用依比例縮放的精美字型好呢？或是寬度固定的普通字型，讓整「櫃」專輯的展示更整齊？這是大部分微軟消費者都不會有關心的支微末節，但我有興趣。當上市產品採用的是我贊成的做法時，我心裡湧起一股通常對微軟軟體不會有的忠誠和感情。
微軟過去一向仰賴編制龐大的公關部門管理它的商譽。現在，它把這項任務交給員工。如此一來，公關部門要置於何地？
只要傳統媒體存在一天，公關部門仍然會像以前一樣，扮演發送新聞稿給傳統媒體的角色。但是從Techcrunch、Gizmodo等微型媒體到個人部落客等新興影響勢力構成的媒體長尾呢？還有像Digg、Reddit的社會新聞整合者呢？（為了遵守充分揭露原則，在此我要指出，Reddit是《連線》旗下的網站。）
他們是口碑這種最強勢行銷方法的起點，但他們大部分一點都不想和公關人員聯絡。部落格最重要的就是真誠和個人意見，而不是拿錢做假。許多部落客在文化上和只會說好話的專業公關人員格格不入，也和那些被逮到操縱Digg、沒有表明有人付錢要他們這麼做的宣傳人員是死對頭。
假設你是專業公關人員，你怎麼辦？堅守你熟知的國度，繼續打電話、寄電子郵件給傳統新聞傳媒（儘量不去注意它們的排名在落後、影響力在消逝）？同時，開始防堵部落客，期待一切順利？或是像對傳統媒體一樣捧著重量級部落客，傾注所有關愛，其他人一概不管？
三種方法我都見過，有些甚至還算小有成果。雖然文化格格不入，但還是有很多部落客並不在意公關人員和他們聯絡，只要是個人電子郵件或評論反映出這個宣傳人員真的讀過部落格，了解他們在談什麼。微軟和昇陽等公司的公關策略正在轉變，轉而特別關注有影響力的部落客，邀請他們參加不公開的簡報，讓他們提早看到新產品。
根本上，社群媒體是P2P媒體；部落客寧願聽有一番作為的人說話，也不願聽拿錢代言的人說什麼。問題在於有一番作為的人很忙，那就是為什麼他們要付錢請公關人員代他們對外發聲的初衷。
我在想，這個問題的解答是不是公關角色要從經營外部關係，轉變為經營內部關係，從溝通轉變為指導員工如何有效地與外界溝通。
以下是這類自辦媒體教戰課程的初步教學大綱：
◎ 誰是我們這個領域的影響力人士（我們如何知道）
◎ 什麼／誰會影響他們
◎ 如何登上Digg版面
◎ 有效的部落格
◎ 以用戶測試邀請名單做行銷
◎ 連結求取術
◎ 噱頭、比賽、小禮物、文化基因及其他連結釣餌
◎ 分享與多嘴；何時才是談論進行中工作的時機
專業公關人員強森（Abigail Johnson）把這種轉變說得好極了：「在某些層面，長尾帶我們回歸人類溝通的基本面：過去，在先是媒體、後來是大眾媒體出現之前，宣傳任何事物的唯一方法就是口碑。口碑是漸進形成的，人們也不會花許多時間造假，因此事物的真實面貌通常會呈現在市場上。」
目前我談的大部分是網路行銷。不過，觀察決定網路世界樣貌的文化分化和利基化如何影響真實世界，也是件饒富興味的事。不久之前，我住的加州柏克萊市（儘管我對任何會挑起嬉皮、60年代或心靈重整等情懷的事物都普遍感到厭惡）還是何謂「邊緣」的最佳寫照。來這裡的人是為了逃離主流，不是定義主流。然而，時至今日，有機和手工食物風潮、油電混合車、綠色消費者和具有社會意識的企業正在改變從沃爾瑪超市到黃金時段電視節目的消費者地圖，這些都源自像柏克萊這種反主流文化重鎮。
以巧克力為例。從瑞士巧克力到賀喜巧克力，從可可豆身上絕對找不到能創造新市場的空間了。然而，不久之前，他們也這麼說我們每天早上付星巴克三美元用的咖啡豆。那些過去向來被認為是大宗商品的東西，千萬別低估在裡頭挖掘大好利基的潛力。
今日，巧克力迅速竄紅為一種另類咖啡。你也可以說是另一種酒，或啤酒，或麵包，或茶，或是橄欖油。因為有些腦筋動得快的企業家發現，他們能在長尾的尾巴大發利市，那裡到處都是最多金、品味最挑剔的消費者，他們等著有人體認到，原來在一式打通關的模式之外還有別的潛在需求。在此之後，這些東西都脫離了大宗商品的地位。
我拜訪了我朋友羅塞托（Louis Rossetto）新開的手工巧克力公司TCHO，親眼見識到巧克力如何脫胎換骨。他們告訴我的第一件事是長尾巧克力令人目瞪口呆的統計數字。在美國，巧克力市場基本上是持平的，成長速度不超過人口成長率和通貨膨脹率。但是「高級」巧克力的年成長率是16%。「高級」市場裡有幾個利基市場的成長速度甚至更快。有機巧克力的年成長率是70%，「公平交易」巧克力的年成長率據估為2,000%（儘管基數很小）。
新興的利基巧克力商追隨咖啡商前輩的腳步。他們不像其他同業（新興手工巧克力商嘲笑這些人是「重融合匠」），只會大批採購巧克力，然後混合、壓模；他們從產地進口巧克力豆，追蹤每批豆子的貨運、發酵、烘乾、磨製過程。每條TCHO巧力克棒上都有一個條碼，你可以到某個網站上用這個條碼在Google地球上查看製做這條巧克力的豆子從收成到商店上架所行經的路線。每一站都有工作人員和加工狀況的影片。每一批都有不同的供應商、中間商和流程組合。對於關心這些事情的消費者，這些資訊都找得到。
這道道地地是全球化的最高境界。
資訊有其價值。人們願意多付點錢，得知他們食物的來源，生產製作過程是否能保障品質，或是顧及工作者健全的經濟狀況。還有哪些產品能如法砲製，脫離大宗商品的地位？
從某種意義來說，有機、手工和類似「工匠」農產品的崛起都是對地方農人、手工產品和傳統技藝的緬懷。那麼，為何要把這些納入21世紀由科技推動的文化變遷呢？因為它反映了利基的主流化。而這一切源於先進世界文化層面的現實：富裕（利基產品通常較貴）、愈益精緻的知性品味、對多樣化的寬容甚至偏好，以及能容納空前多樣產品的配銷通路。
還有，網路的出現。先別管網路是一種產品市集，你可以把它想成意見市場。它是行銷的絕佳增高器，能讓利基產品站上全世界的舞台。大部分產品仍然會一如過去地在實體世界銷售。但是在未來幾年，會有愈來愈多的產品在網路上做行銷，利用網路的力量，比以往更有效地細分消費者族群，影響口碑。不是所有產業都適合生產無限多種產品，但是所有產業都有無窮多樣的顧客。我們終究要把他們視為一個個的獨特個體。這是30秒廣告的落日時分。
目錄
致謝
前言
1.長尾市場
2.暢銷商品興衰史
3.長尾市場簡史
4.長尾市場三助力
5.新式製作人
6.新市場
7.新品味領導者
8.長尾經濟學
9.貨架爭奪戰
10.選擇的天堂
11.利基文化
12.電視螢幕萬歲
13.不只是娛樂
14.長尾規則
結語：明日的尾巴
附註
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