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光碟詳情
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| 商品編號： | DCD6484 | |
| 商品名稱： | 創趨勢，我們不做Me Too 出版公司:遠流出版事業 作者:陳怡蓁 類型:商業-企業與企業家 PDF電子書 繁體中文版 | | | 語系版本： | PDF電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | PDF電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 | |
| 光碟片數： | 1片CD光碟 | |
| 銷售價格： | $100元 | |
| 熱門標籤： | 創趨勢
我們不做Me
陳怡蓁
商業
企業與企業家
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創趨勢，我們不做Me Too 出版公司:遠流出版事業 作者:陳怡蓁 類型:商業-企業與企業家 PDF電子書 繁體中文版
商品資料
作者：陳怡蓁
出版社：遠流出版事業股份有限公司
出版日期：2013-12-01
課程類型：商業>企業與企業家
ISBN/ISSN：9789573273196
內容簡介
1988年，三位非企管系統出身的年輕人成立趨勢科技，如何逐漸形塑企業文化？
1998年，在日本風光上市，全球有30多家分公司，如何以文化力展現跨國管理能力？
2003年，哈佛商學院選為「超國界公司」典範，如何淬鍊成全球企業管理典範？
2004年，如何順利完成組織健身與再造工程，如何渡過交棒接班的振盪？
2005年，爆發幾乎讓公司滅頂的「五九四」危機，如何帶領跨國團隊，迎戰危機，新創企業價值？
2005年7月，陳怡蓁成為全球第一位企業文化長，如何定位工作任務？如何落實績效管理？如何以核心競爭力實現願景？
2007年之後，如何運用超國界與網路文化力，透過大師與經典，將企業文化力轉化累積成社會力？
2010年，如何以創新模式發展雲端商機？如何在公益與獲利與之間取得平衡？如何逐步落實「社會企業」的經營模式？
2013年，趨勢科技25週年，為何將「趨勢學習圈」課程融入更多個人覺醒？而提高整體績效表現的管理哲學又可以帶給企業什麼啟發？
為什麼趨勢科技公司可以堅定地說：「創趨勢, 我們不做Me Too！」他們如何以文化力化解危機．致勝雲端．領先管理？
全書完整呈現企業文化形塑與布達、核心價值實踐與驗證、創新與容錯、交棒震盪與組織再造、迎戰危機與價值再創、以人為本與績效管理，與社會企業的經營之路。
趨勢科技創辦人、全球業界第一位文化長陳怡蓁，親自寫下一個市值五十億美元的雲端安全防護王國，連續五年榮獲台灣最具國際品牌價值的企業榜首，美國哈佛商學院做為案例研究、並推許為「超國界公司」典範的企業實戰故事。
本書以引人入勝、接近小說的筆法，書寫二十五年來的真實創業之路，縱橫全觀，從三位核心人物：張明正、陳怡蓁、陳怡樺三人的分工合作、交棒改組、遭逢危機事件為軸線，加以「企業文化力」的形塑、布達、驗證與實踐橫向串連，讓我們看到創業的艱辛，看到人的故事，看到在成功中失敗的相隨，看到價值的再創，和做每一個決策的關鍵點。
這個被喻為「亞洲之星」、「最酷的公司」，在創新與變革、面對與轉型之間，一個跨國公司如何思索下一步，一位企業領導人如何傳承交棒，一個好的企業文化如何成形運作，趨勢科技的真實歷程，將帶給所有一流組織與創業家最好的指引！作者簡介： 陳怡蓁
台灣大學中文系畢業，曾任天下雜誌社編輯。一九八八年與先生張明正共同創辦趨勢科技，掌管全球行銷與人事，帶領趨勢科技四連霸台灣十大國際品牌。二○○五年轉任文化長，為全球業界第一位文化長，致力於企業社會責任與文化藝術教育的推廣。
現任：
趨勢科技共同創辦人暨文化長
趨勢教育基金會董事長暨執行長
華人心理治療研究發展基金會董事長
人間福報專欄作家
中廣藝文FUN輕鬆節目主持人
著有：《@趨勢》、《擋不住的趨勢》（天下文化出版）《不一樣的旅程》（香海文化出版）
各界推薦
名人推薦： 【專文導讀】
溫肇東 政大科技管理與智慧財產研究所教授
湯明哲 台大國際企業學系教授兼副校長
張明正 趨勢科技創辦人暨董事長
【創趨勢推薦】
郭瑞祥 台大管理學院院長
李瑞華 政大商學院教授
周行一 政大財務管理系特聘教授
吳思華 政治大學校長
林之晨 AppWorks之初創投創辦人
陳文茜 「文茜世界周報」主持人
王文華 夢想學校創辦人
陳威伸 智榮文教基金會標竿學院營運長
一般管理書籍都要求客觀、中立、去個人化（depersonalized）。我卻覺得有血有肉、有淚有汗的書寫才能啟動同理心，讓讀者瞭解事業經營的全貌。抽象的原理原則，很難將之應用到自身的處境。怡蓁在實戰中的積累與實踐，書中對各種理論的驗證與呼應，十分難得與珍貴。
──溫肇東／政大科技管理與智慧財產研究所教授
本書用感性的語調，寫出創業者篳路藍縷的過程，如何經過風暴而不倒，如何在全世界攻城掠地，調和各方文化，讀來一氣呵成，不忍釋手。
──湯明哲／台大國際企業研究所教授暨副校長
如今許多企業都在談「國際化」的管理，也關心如何轉型為知識型產業，趨勢科技自創業以來就不斷地面臨這兩個議題的考驗，我們這樣貢獻出趨勢的秘密訣竅，是希望讓關心企業經營、身在商業世界裡的人更明白「文化的力量」在企業經營裡佔有多麼重要的影響力。
──張明正／趨勢科技創辦人暨董事長
書中最精采的呈現，就是用「文化力」治理公司的描寫，透過真實的危機處理過程，述說創辦人要如何拿捏創新與容錯的界線。
──郭瑞祥／台大管理學院院長
讀者諸君不要只關注很「務實」的「知其然」，那是容易引人注目的外功；更要用心去感悟看起來比較「虛無」的「知其所以然」，那是更高深、更有價值，也是能不能真正把企業文化經營好的「真實」內功。
──李瑞華／政大商學院教授
我教創業管理，所教的個案都是一個個創業家的精采故事，陳怡蓁的新書讓我讀了不願放下，想著怎樣能把它精簡成一個教學個案，讓學生討論孕育趨勢科技的公司文化。
──周行一／政大財務管理系特聘教授
趨勢科技二十五年來不斷重新發明自己，在產業更迭中屹立不搖，其文化必有精妙之處，值得我們學習。──林之晨／AppWorks之初創投創辦人
她這麼愛笑的原因，應該是她那熱情、爽朗、好奇、樂觀的個性。如今，這個性把過去幾年趨勢科技的故事寫成一本書。這本書也充滿了熱情、爽朗、樂觀與好奇。
──王文華／夢想學校創辦人
本書由趨勢科技共同創辦人細數家珍，娓娓道來，尚屬少見；更別提是以「文化力」的概念全線貫串，堪稱創見。
──陳威伸／智榮文教基金會標竿學院營運長
章節試閱
二○○五年四月，怡樺正十分投入地參與產品經理會議，卻突然接獲一位日本派駐美國的產品經理的電郵，他懷疑五九四病毒碼好像有問題，美國幾家客戶已經有反應，不知是否會影響到日本的客戶。
那是美國時間四月二十二日星期五下午，亞洲時間已經是二十三日的清晨了。
五九四病毒碼
五九四對一般人不過是一個不太好記的數字，沒什麼意義，對趨勢科技卻是永誌難忘的災難印記。
網路防毒軟體公司很重要的一件業務，就是隨時關注全球新製造的電腦病毒，捉出每個病毒中關鍵特殊的數碼，以做為掃毒程式比對罪犯之用，稱之為「病毒碼」，必須不定期隨時提供所有客戶新的病毒碼，才能確實保障網路環境的安全無虞。每更新一次病毒碼就給一個新的數字代號，從○○一到九九九周而復始，「五九四」就是那天放到網站上供趨勢科技全球客戶下載更新的病毒碼代號。
每次發布新的病毒碼都必須經過嚴格的檢測程序，稍有差池很可能攪亂客戶的網路環境，發生不可預期的情況，也許是小小的速度延緩，也許是有漏網之毒沒捉到等等。
五九四闖下的禍卻不是這等容易原諒的小差池！
勤奮的菲律賓病毒工程師週末加班，廢寢忘食，有一種新的病毒十分厲害，叫做「殭屍病毒」，它會潛伏在系統程式裡，伺機產生變種，攻擊網路深層運作，非常難以對付！他用心用腦地分析病毒碼，製作比對程式，經過例常檢測程序之後，就放上網站供人下載。兩個小時之後，美國客服部同事發現在最新的視窗XP環境之下，這個病毒碼會不斷重複比對，以致佔用硬碟空間，導致系統當機。事態嚴重，立刻從網站上撤掉，打算重新分析，再次檢測之後才發布新碼。
網路紀元的傳播速度恐怕比光速還快！就那麼兩個小時，已經造成全球大災難！
鋼索上的平衡
是的，我說過，「懲罰有時反而是一種救贖」。歐總身為整個病毒中心的主管，接受降半薪的懲罰，似乎反而能夠稍感安心。怡樺降薪至五百九十四日圓，也有一種宣示的決心。但是那位直接犯錯的同事呢？該不該罰？要不要救贖？
事發至今已經八個年頭過去，趨勢科技內部還是只有極少數人心知肚明（怡樺、明正與我皆不知），是誰在那一刻將五九四病毒碼放上網站。據我所知，沒有人去探聽，更沒有人去追究。
是不是當時情況太緊急，大家一心想的都是搶救客戶，以致於忘了懲處，忘了賞罰分明的企業管理原則？放眼古今中外，多少情形下，事發第一時間，人們總先問：「是誰幹的好事？」然後也許互相推諉指責，唯恐罪及自身。為什麼當時趨勢科技內部卻沒有這樣的情形呢？為什麼受到外界如此多的責難，內部也諸多檢討反省，卻沒有人指著某人鼻子痛罵呢？
我至今依然為此感到驕傲，光榮，不可思議！尤其這是一個立基於文化，從核心精神出發，經過審慎考慮所達成的共識。並非刻意文過飾非，也不是一味的溫情主義。
記者會之後第二天，川總帶著怡樺和道歉部隊親自去向日本鐵道公司（JR）致上最深的歉意。他們是五九四病毒碼受創最深的客戶。
儘管剛剛經歷巨大的車禍，但是JR的總經理與資訊部主管並沒有忘記趨勢科技先前為他們帶來的另類麻煩。雖然過去跟明正和川總交好，現在他們一排十多位主管，沒有人釋出善意，通通板著臉，等著進一步的解釋，等著決定是否要全面撤下趨勢的防毒軟體，考慮換上其他廠商的產品。
照例鞠躬致歉之後，怡樺拿出自己的筆記型電腦，請求連上對方的大螢幕，叫出昨晚與研發團隊徹夜完成的「根本原因追究報告」（Root Cause Analysis）幻燈圖檔，開始就事論事，針對七個可能造成失誤的程序環節點，一一說明檢討所得，以及各小組團隊所承諾的限時改進方法，包括加強模擬客戶系統環境的測試，加強與客戶的預警聯絡，每個步驟至少兩位工程師互相監測等等。以內行又專業的態度，誠實與客戶分享事發原因與檢討所得。怡樺一邊用英文解說，川總一邊翻譯成敬語式的日文。
對方也是懂門道的資訊專業人員，先前並非沒有受過系統當機之苦。聽了怡樺的解說，有一點驚訝：「這位女執行長是真的懂技術的。」回頭想想，這次趨勢科技的復原程序與服務態度實在不能說不夠迅速確實。
負責日本業務的川總接著虛心求教，請求客戶告訴我們還有哪些方面需要改進，同時提出延長服務期限做為賠償的建議。
客戶的臉色慢慢和緩下來，開始一起討論屬於企業管理的問題，其中有人問道：「你們將如何懲處犯錯員工呢？」
怡樺很快跟川總交換了眼色，這倒是尚未正式討論過的問題，但衝口而出的是內心真正的想法：「錯誤絕非單一原因造成，我和歐總負起全責，懲罰到我們兩人為止。」
對方挑高眉頭，不可置信地說：「如果是我們公司，一定會嚴懲當事人，以立威信。」
在美國，受創的客戶也提出同樣的問題。「怎麼懲罰？」似乎是一件我們必須向受害者交代的責任。
文化的重量
每個民族、每個國家都有不同的文化。企業文化是在國家民族文化之外，更具體、更狹隘的文化。簡單地說，企業的形成是一群人為了解決某種人為問題而聚集在一起，有著共同的目標與任務要達成。於是在某種組織架構下，依從一定的典章制度，逐漸形成共同的思考方向與做事態度，無形中影響著每個人的情操與做事方法。「在沒有人看見，沒有人知道的情況下，依然保持不變的做事態度」，這是我所認為的企業文化的實踐。
企業為了解決不同的問題，提供不一樣的產品與服務，以達成不同的生存目的，自然擁有不同的文化風尚，這無所謂高低好壞，只有適合與不適合的效率問題。
比如軍隊需要比較高壓的管理，服從的文化，總不能在攻佔灘頭堡之際，還先來個民主投票吧？公務機構的預算來自於人民的納稅，必須對議會負責，自然形成保守嚴謹的文化，講求層級與道道關卡，也就是所謂的官僚文化了。直銷公司或投資銀行也許就需要明星式的企業文化，創造幾顆耀眼的星星，做為大家向前衝刺的榜樣，達不到業績的就中箭落馬，自動求去吧！至於會計師或律師事務所，可能需要的是專業的文化，理性勝過感性，依照事實證據解決問題。最特別的也許是宗教團體或志工團體的文化，以崇高的理想緊緊聯繫人心，不講究階級組織，不以利益所得為獎勵，而用愛心與希望驅動人們共同達成使命。
不同的文化造成不同的行為，達成不同的目的。文化似乎無形，卻具有難以言說的重量。
明正、怡樺和我都不是「企管」專才的MBA，卻帶領著全球三十多個國家的資訊菁英，創下一個「超國界管理」的典範。我們所把持的無非是「以人為本」的原則，每當遇到重大決定，總是回到人心、人性、人情的層次去考量。
日本的情況暫時安定，怡樺飛往馬尼拉去跟歐總和病毒中心的同仁們團結在一起。
在那之前，她打電話給我和明正商議，又簡單召集了核心層峰團隊開會，大家很快達成共識：「不追究、不懲罰肇事的工程師。」
我們的核心價值是創新，經常鼓勵大家勇於嘗試，敢於犯錯，如果一犯錯就懲處，豈非自打嘴巴？將來如何取信於人？團隊如何敢再放心大膽地嘗試創新？不能有一點動搖，不能讓團隊心生恐懼，不能失去信心。畢竟我們是靠創新吃飯的！
何況責任不完全在於最後將病毒碼放上網站的工程師，整個作業程序中，每個環節的負責人都有疏忽，積習之下未能預見可能的危機，豈可把責任推給最後那隻手呢？畢竟他的動機在於想要徹底解決殭屍病毒的問題，並不是為了一時技癢換個新方法，應該也可以算是為客戶著想吧？
然而是不是以核心價值觀為名，將來任何同事犯錯都不要懲罰了呢？是不是乾脆營造個天堂樂園，讓大家無所禁忌地犯錯呢？
這又回到動機的考量了。如果是以私人利益為動機，比如收取回扣，假公濟私，浮濫報帳，或強行塞貨以達成業績，或為求獎賞一味追求速度等等，這些關乎品德問題的錯誤絕對不可原諒，過去已有因此立刻遭到解職的前例。
如果非關品德問題，卻一再犯下同樣的過錯，即使出於無心，績效評等肯定還是會大受影響。「顏回不貳過」是我經常講給大家聽的故事，一定要從錯誤中學習，才不會白白浪費了犯錯。
至於明知故犯的錯誤，那也許是不尊重企業規章，不適應工作環境，但也許是力求突破，甘犯眾怒，就必須看情形懲處了。大部分的時候，就事論事個案處理，但總會考量其素行與動機。
高空走鋼索
其實很難用硬生生的規章為依據，追求所謂的公平。但是為什麼懲罰？又為什麼不罰？一定得向大家說清楚，講明白。
經過仔細思量，回到創業初衷，回到核心價值，我們寧可把握這樣的危難時機，驗證我們的文化精神，宣誓我們維護創新的決心。
好像在高空走鋼索一般，手持長棒平衡兩端，既要向前走，又要小心別摔落。想要鼓勵創新就必須容許犯錯，容許的程度深淺表現在錯誤的大小程度上。這回我們在鋼索上劇烈搖晃，長棒的兩端上下震盪，隨時可能從高空跌下來，所幸把握住了中心點，終於能夠取得平衡，繼續向前邁進。
五九四是趨勢科技創業以來所遭遇的最大災難，股票市值一夕之間跌掉四％，一週之間下降六百億日幣，這是創新而不慎犯錯所付出的實質代價，更別提無形的商譽代價了。媒體大肆報導，客戶失去信任，競爭者蠢蠢欲動，內部士氣低沉，而且似乎人人自責。
剛升任科技長的德國籍瑞蒙是研發部永遠的諍友，總是嚴厲地要求品質，要求速度，要求完美，苛責病毒偵測率，希望我們永遠比競爭者快一步。事發後，他立刻送來電郵給歐總。
歐總說：「我真的不敢打開來看！放了一天才鼓起勇氣打開，沒想到他寫的是：『我很抱歉，一定是我逼太緊，你們才會測試不周。』當時我真的頭皮發麻，眼眶發熱，竟然連他都沒有責備我們。」
怡樺飛到馬尼拉，四月二十七日晚上，與歐總相見彷若劫後餘生。拍拍他堅實的臂膀，怡樺明白他忍辱負重的決心，辭職是比負責到底輕鬆多了。他選擇留下，勇敢面對自己犯下的錯誤，面對客戶甚至同事可能會有的責難，這才是真正有擔當的領導。
然而病毒中心的菲律賓工程師們仍像一群待罪的小孩，惶惶恐恐，失去往常的樂觀，更失去對自己的信心。是否多做多錯？是否往後照章行事就好，別再惹麻煩？
怡樺與幾位主要幹部徹夜長談，再次深入反省檢討每個環節，提出短中長期的應對策略，就此留在菲律賓一起奮鬥。
（摘自《創趨勢, 我們不做Me Too》第三部「迎戰危機」）
推薦序
創業三人組的生命故事
溫肇東／政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
「文化長」是一個時髦的頭銜，在企業轉型、從製造轉向服務或品牌的課堂上，我都會談到「文化長」在未來企業組織中的重要性，將不亞於其他的高階主管（CXO）。「文化長」在實務上其實沒有太多可參考的案例，尤其是台灣。我所認識的第一個文化長──陳怡蓁，以這個身分書寫的《創趨勢，我們不做Me Too》正是及時雨，為管理學界、為台灣正尋求轉型的企業，提供了淺顯易懂、真實具體的案例，說明了「企業文化」是如何成形、運作、傳承、交棒，以及度過危機的實證；對「文化長」可為企業及社會帶來什麼價值，也有第一手、極生動的敘說。
這本書我花了比平常更多的時間仔細閱讀，因為怡蓁實在寫得很用心，我深怕漏掉字裡行間重要的「文化意涵」，或「企業文化」的重要線索。我必須說，我是熱淚盈眶地看完第三部「文化的驗證：迎戰危機」。那是市場信譽的危機大考驗、企業的生死交關，尤其剛當上執行長的陳怡樺，在日本五九四危機的記者會上脫稿演出的道歉聲明，強調是「為了創新而犯錯」，讀時淚水不禁奪眶而出。怡蓁寫得太精采了，還原當時的經過，畫面一一浮現，公司每一位幹部的心情、表情、動作都躍然紙上，尤其是陳怡樺上陣前的細節，以及在危機處理時為問題定調（frame）的睿智，可以拍成很感人的電影，將會是「企業文化」及「危機處理」的重要教材。
這是一本談管理、創業，乃至企業文化的書，也是創業三人組的「生命故事」。草創時期即依三人個性立下核心精神：「改變、溝通、創造」；後來在日本上市，變成一個台灣少數真正「多國籍」的企業，其文化融合的個案在哈佛課堂上被討論過。趨勢的文化如何支撐張明正優雅的退場也很有意思。他們巧妙地和哈佛教授合作「透明金魚缸──真誠對話」的健檢計畫，順勢將接班人陳怡樺推上舞台。陳怡樺也接得很好，藉新人上任，因應策略的改變，將地區組織結構調整成以客戶別的型態。
趨勢三人組都不是正式企管出身，反而不受拘束，走出不一樣的路，包括困擾許多企業的傳承與接班。這些文化上重要的建樹都需要經過溝通、布達，也需要適當的舞台或情境設計。趨勢科技多年來各種重要轉折的活動安排與進行方式，都可看到怡蓁的創意與鬼斧神工。這種隱形能耐可能是一般很理性、很功能導向的管理教科書容易忽略的，這本書剛好補足企管書市上的不足。怡蓁洗鍊的文筆又很巧妙地將個人、家庭、父母、子女和事業間交錯的影響，做了很真實也很有說服力的串接。
一般管理書籍都要求客觀、中立、去個人化（depersonalized）。我卻覺得有血有肉、有淚有汗的書寫才能啟動同理心，讓讀者瞭解事業經營的全貌。抽象的原理原則，很難將之應用到自身的處境。怡蓁在實戰中的積累與實踐，書中對各種理論的驗證與呼應，十分難得與珍貴。
「趨勢科技」公司本來就是「科技與創新管理」教學中重要的案例。病毒隨著電腦架構而演化，防毒的措施從水龍頭到大樓水塔到自來水廠的比喻，很貼切地描繪了趨勢科技隨著網路平台技術的提升，各階段的策略與解決方案都需不斷精進。掃毒軟體到底是技術，還是服務？到了雲端的時代呢？顧客的需求是「無毒」世界，還是「維持線上生產力有時比立刻掃毒更重要」？這正是趨勢科技案例有趣的地方，因為與時俱進，永遠有新的議題可以討論。
和明正夫婦結緣應該是在一九九九年網路泡沫之前，也就是網路創業最夯的時候。那時候吳校長剛接任政大商學院院長，我們經常收到許多寫得很差的事業計畫書（BP），覺得可以開班來教授想創業的人寫BP，於是一起邀了七家創投公司來贊助這個計畫，明正兄是其中一位。二○○○年政大EMBA開設「趨勢科技講座」，邀請趨勢團隊為主的創業家及專業經理人來進行主題演講。我記得在第一講的時候，明正就開放讓大家建議想聽的講者名單。學校的教授很少能「以客為尊」到這個地步，「客戶心聲」（customer insight）是趨勢的一種習慣，也是一種文化。
之後，明正又贊助並促成哈佛「學習者為中心的個案教學」計畫，我也是第一批學員。二○○七年創辦若水時，明正也參與政大「未來發生堂──社會創新與社會企業」的活動。他對創新事物的敏感度與實踐力向來不遺餘力，比如台灣在引進「世界咖啡館」及TED時，也都看到明正的身影。
回顧這些歷史與因緣，除了感謝之外，也讓我們看到他們在本身的事業之外，對台灣社會各界一路的協助與陪伴，適時引進各種新的想法與做法，包括本書的創作及故事。這正是趨勢企業文化「改變、溝通、創造」最好的寫照。
台灣有你們真好！
文化是企業長存的關鍵
湯明哲／台灣大學國際企業學系教授兼副校長
這本《創趨勢，我們不做Me Too》一方面以生花妙筆描述趨勢科技萌芽、成長、茁壯的過程，不但成為全球第二大防毒軟體公司，股票市值五十億美金，而且是台灣少有的國際化公司，在全世界都有分公司；另一方面則描述企業文化的重要和身為文化長如何塑造公司文化。反觀國內企業少談及此，但公司文化到底重不重要呢？
中古時期黑死病侵襲歐洲時，死亡率奇高，但科學家發現在英國一個鄉村裡，某一家族的族人在全村被隔離的情形下，奇蹟似地存活下來。科學家利用現代技術，發現這個家族具有較特殊的DNA，雖受黑死病的侵襲，仍能躲過一劫。後續的研究發現，同樣的DNA也可以幫助抵抗AIDS。
企業就好比人類，也擁有DNA，而企業經營環境中的逆流就像SARS或流行病，體質不好的企業，在物競天擇下會被自然淘汰。事實上，企業的淘汰比物種的競爭更激烈，新創的企業，五年的平均存活率是百分之二十，能夠存活三十年的企業很少。所以企業經營絕不能靠運氣，長久而言，景氣的循環、技術的變遷、競爭者的進入等，在在考驗著企業存活的本錢。企業的DNA就是物競天擇的環境下，決定企業能否長存的關鍵。
何謂企業的DNA？就是企業的文化和慣例（Routines）。企業創業時定是從一群創業夥伴開始，這批創業團隊自然形成某種牢固不破的價值觀，例如創新、不拘小節、熱情，或節省、勤勞、樸實，在雇用人員時，也以這些價值觀評斷員工良窳，久而久之，只有認同這種價值觀的員工會留下。繼而，公司必須發展出一套做事方法，例如新產品開發程序、顧客服務作業程序、策略形成程序……，這一套套程序就將公司的資源轉換成市場上的核心競爭力，接受市場的考驗。能應付考驗的公司，將成功的經驗加以精煉，又形成新的文化和慣例。
因此，管理學派有一派理論認為，公司的成就大小其實取決於開始的創業團隊組合。趨勢科技的成功正好驗證此一理論。
和生物一樣，組織也有成長的壓力和動機。當創業團隊在市場上獲得初步成功，公司開始擴張，和生物以DNA複製自己一樣，也將原來的一套文化和慣例加以複製；公司成長愈快，複製速度愈快，愈保留了原來的文化和慣例。趨勢科技就是憑藉著優越的公司文化到全球複製成功，並不斷反省修正的最佳例證。因為當外界環境開始改變時，公司的文化和慣例也要改變，若無法瞭解到策略轉折點的到來，仍堅持過去的DNA，無法突變，終至難以生存而被淘汰。
那麼，誰來負責塑造公司文化？趨勢科技領先設立了文化長。其實文化長就像軍隊中的政戰官一樣，負責員工士氣和思想的工作，但公司不是政黨，沒有思想正確與否，看起來似乎不需要政戰官；可是在知識經濟的時代，公司政戰官確實是必要的。
如趨勢科技這樣以知識為主的公司，最重要的是人才。人才的表現決定了公司的成敗，而人才表現通常取決於團隊合作，個人績效很難衡量，貢獻可大可小，例如創意十足的銷售員，腦中有十個新產品主意，可以一股腦兒全告訴公司，也可以一年只說一個。管理上的難題是，如何讓人才心甘情願地貢獻腦力，這時「政戰官」就可以派上用場。
要知識員工不計利害地竭盡所能，首先要讓員工認同公司的文化和策略。公司文化代表著公司的價值觀和員工應有的行為模式，造成「內在」的獎勵（Intrinsic reward），而能自動自發做出公司期待的行為。為了讓員工認同公司文化，一定要透過大量的溝通，利用儀式、英雄人物、傳奇故事（Legend），將公司文化深植人心，傳承下去。
本書用感性的語調，寫出創業者篳路藍縷的過程，如何經過風暴而不倒，如何在全世界攻城掠地，調和各方文化，讀來一氣呵成，不忍釋手。
走過交棒與轉變
張明正／趨勢科技創辦人暨董事長
創業後，常被人問到一個問題：「你們這種『夫妻店』會不會對婚姻生活造成不利的影響？」我想，怡蓁的這本書就是最好的回答。
首先，我們是共同創業人，但這並不意味著趨勢科技是個「家庭企業」或者「家族企業」，書中有許多地方透露著我們自始至終如何重視、塑造企業文化，正是為了讓企業可以在不同領導者、跨國參與者的投入下，繼續保有企業共同的價值觀、溝通的語言和創新的動力。我們從一開始就已經做好「放手」的打算，因為我們懷抱著「任何人都可以被取代」的經營理念，自然去除了所謂「夫妻店」的色彩與困擾。我們雖為夫妻，但是職別分明，角色互補。當「夫妻店」發展成公開上市的企業，身為領導人，我們必須負責任地等待時機成熟、等待趨勢科技的確已經建立好屬於自己的核心價值和文化溝通力，直到上市之後七年，終於在審慎的安排之下，放心地交棒。
二○○五年，我交出執行長一職後，學著全然放手，也轉向新的社會企業領域。沒想到四個月之後，趨勢科技竟然遭遇了幾乎會讓公司滅頂的「五九四事件」。在風聲最烈、危機最險的時刻，我強忍著不出手，不跑到第一線。我的想法是，既然怡樺已經是當政的執行長，就必須讓她全權處理，確立領導者的威信，如果我「老驥伏櫪」不甘寂寞，交棒的計畫就前功盡棄了。
我知道趨勢科技正在經歷轉變（transformation），我個人是如此，怡蓁和怡樺也是如此。轉變的過程就像泰山拉著藤條在森林裡盪來盪去，如果他想前進，就必須放掉手上的這一條老藤，轉而抓住新的藤條，一次又一次地換手，順著新的藤條一路前進。從放掉老藤到抓住新藤的過程中，會有一小段空檔，沒有藤條可抓，充滿不確定性，有點恐怖；然而，如果泰山不放掉老藤，就只能在老藤的範圍裡迴盪，永遠無法前進。因為想到這點，所以受五九四事件影響，股價市值大跌，我忍著；客戶似有動搖之意，我忍著；媒體不懈的攻擊，我也忍著。我謹守在幕後，盡力打點好輔佐的工作。那根藤條當下已經盪到怡樺手中了，她學習抓緊往前進，我和怡蓁學習忍受空檔間的恐懼。
這個過程充滿焦慮，但我認為這是創業者必須要有的覺醒，如果不能放心放手，公司一有狀況，股價市值一蒸發，就趕緊出面救火，不但抹殺後繼者的學習機會，最終恐怕就會造成「媽寶型」的企業，無法成長成熟吧。
我很高興怡蓁用最深刻、最真誠的心意和態度，跟大家分享趨勢科技創業二十五年來的經歷。如今許多企業都在談「國際化」的管理，也關心如何轉型為知識型產業，趨勢科技自創業以來就不斷地面臨這兩個議題的考驗，從中得到的教訓、學到的經驗，怡蓁一五一十地將外在的表象與內在的感受呈現在大家面前。我們這樣貢獻出趨勢的秘密訣竅，是希望讓關心企業經營、身在商業世界裡的人更明白「文化的力量」在企業經營裡佔有多麼重要的影響力。多年來趨勢科技以人的價值貫穿全球化的經營，因為信仰這樣的價值觀，而能順利走過許多挑戰與顛簸的道路；回首當年，我們更加確信，一路走來的堅持是對的。
這本書雖不是MBA課程裡教授的規則、標準，但的確是趨勢科技淬鍊了二十五年的實戰經驗，或許可以提供給如何面對公司的危機處理，探討競爭策略為何總不能執行的原因，思考應如何交棒的企業經營者，做為參考。
但是，我真心認為，若將這本書看作是企業經營的書，那只說對了一半，因為另一半，這本書還帶有濃厚的文學風格。
怡蓁是中文系畢業的，成為一個作家是她青春時期內心深處的願望，只不過，前面的幾十年跟著另一半創業，不得不暫時放下文學創作的夢想。如今這本書讓我看到了怡蓁潛藏的能量──身為創業者之一和書寫者，她竟可以清楚地切割應有的角色分際，讓本書讀來層次分明，對怡樺有帶著瞭解與感情的描述，對我有如肚中蛔蟲的解析，還有著她自己最真誠的心聲；又因為實際參與了趨勢科技許多重大的決策，屬於企業管理的書寫更是入木三分，深刻真實。
我和怡蓁如今都已離開趨勢科技經營管理的第一線，看著這本書，恍惚竟有「白頭宮女話當年」的心境。多年來，我將企業視作自己的道場，怡蓁則將寫作視作心靈的修練場，這本書應可視為怡蓁的轉化之書，完整地記述我們交棒的過程與之後的展望，她可以告別商場繁瑣，如一尾自在的魚，潛入她的文學與文化汪洋之中。這本書也可視為是我的轉變之書，我能真正離開高科技業的競技場，帶著全新的熱情投入人生的另一個使命：社會企業。
所以，我要在此向仍在商業戰場上揮劍奮戰的怡樺致敬；向優遊於文化領域的怡蓁獻上祝福；至於我自己，我正等著志同道合的夥伴，一起好好做一件有意思、有意義的事！所以，各位，想玩的就來找我吧！
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