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光碟詳情
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| 商品編號： | DCD7577 | |
| 商品名稱： | Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則 出版公司:遠見天下文化出版 作者:拉茲洛‧博克(Laszlo Bock) 類型:商業-經營管理 PDF電子書 繁體中文版 | | | 語系版本： | PDF電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | PDF電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 | |
| 光碟片數： | 1片CD光碟 | |
| 銷售價格： | $100元 | |
| 熱門標籤： | Google超級用人學
讓人才創意不絕
拉茲洛
博克
商業
經營管理
Laszlo
Bock
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Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則 出版公司:遠見天下文化出版 作者:拉茲洛‧博克(Laszlo Bock) 類型:商業-經營管理 PDF電子書 繁體中文版
商品資料
作者：拉茲洛‧博克（Laszlo Bock） 、譯者：連育德
出版社：遠見天下文化出版股份有限公司
出版日期：2015-07-29
課程類型：商業>經營管理
ISBN/ISSN：9789863207733
內容簡介
來自Google內部的人資觀點，
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密，
完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。
Google超級用人學，
翻轉工作和生活的定義，
樹立管理思維的新典範。
讓你成為到哪都搶手的人才，
幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊！
說起Google這家公司，
當年，布林和佩吉想以75萬美元出售，還乏人問津；
如今，它的市值超過3,000億美元，甚至比全球許多國家的GDP還高。
當年，它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基；
如今，它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業，
可以說，現在大部分地表上的人類，
生活很難完全不與Google產品沾上邊。
Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業，關鍵就在自稱「Google人」（Googler）的員工。「進哈佛難，進Google更難！」Google的工作是全球最熱門的職缺： Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件？要具備怎樣的能力和特質？Google又是怎麼樣的公司？Google的召募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？Google的經營團隊又有什麼秘訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？
這些問題，終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了！
Google人是Google的靈魂，也是名副其實在Google當家作主的人。在Google，管理工作是一連串熱血的實驗與創新，目標只有一個：打造有使命、重自由、講創意的工作環境，讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現，只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境，就能網羅，培育、留住頂尖人才。
拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學，公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐，但是Google之所以為Google，它經營人才的成功祕訣，絕對可以複製，甚至做得比Google更好！
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Google會怎麼做？
Google時代一定要會的整理術作者簡介： 拉茲洛‧博克（Laszlo Bock）
Google現任資深人資長。
14歲時領到人生的第一份薪水，之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工；也當過游泳池的救生員；曾在加州做過中學生的家教；曾到日本教小學生英文；還在電視影集裡跑過龍套。
24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間，於是到耶魯攻讀MBA，進入麥肯錫工作；卻在31歲時，不顧同儕看衰，毅然決定轉戰人資領域，希望走出人資新路，改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後，先是進入奇異企業集團，體驗到深受傑克‧威爾許人才觀影響的管理文化；後來在2006年加入Google，擔任人資工作。
博克任職Google期間，Google創下新紀錄，五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年，《人資經理人》（Human Resource Executive）頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜；2014年，他入選「HR十大影響力人物」，是名單上唯一的人力資源主管。
他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。 譯者簡介： 連育德
英國巴斯大學口筆譯所畢業，曾任東吳英文系口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實秋翻譯評審獎，譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事？》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持，所以贏》等書。
章節試閱
（以下摘自本書第4章〈尋找菁英中的菁英〉）
有次Google的董事會會議即將結束，董事之一的英特爾執行長歐德寧（Paul Otellini）說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨著公司的成長而擴大，長江後浪推前浪。」聽到這席話，我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線，感覺如釋重負。當時是2013年4月，而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
始於創辦人的召募傳統
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Holzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。
值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。
分設兩組人馬的目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。
影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。
Google徵才策略大觀
2006年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告，雖然有用，但效果不佳，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷，這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，或是同時期在微軟共事過。若是如此，該名員工會自動收到電子郵件，詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是，應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善，直接問內部員工應該能得到更誠實的答案，也能剔除「對上拍馬屁，對下擺臉色」的人。
我們會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達五十頁的召募報告，由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會，每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例，成員包括現任業務人員，但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人，目的是做到客觀公正。
我們也與獵人頭公司合作，但問題是，他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」，也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人，不找真正的專家。不理解也就罷了，在知道我們堅持確定找到人才後付費，而不像大多數企業一樣預付部分費用，獵人頭公司更是直跺腳。除此之外，我們要求幾十次面試，淘汰掉99%以上的應徵者，而且給的待遇比對方現有薪資更低。
奇奇怪怪的方法我們也試過。2004年，我們在麻州劍橋與加州101號國道旁租用大型看板，刊登一則謎題（謎題為：e值第一個10位質數），希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後（如果你想知道的話，答案是7,427,466,391），進入廣告指示的網站，可以看到第二道謎題。而成功成功答出第二題的人，會看到一封信，感謝答題者撥空解答，能看到這封信表示能力卓越，懇請對方考慮加入Google。
結果，我們一個人也沒找到。
看板策略吸引許多媒體報導，導致履歷與詢問如雪片般飛來，召募團隊必須一一處理，形成資源浪費。大部分人無法連過兩關，而實際面試兩題都答對的人時，我們還發現一個現象，個人競賽有好成績的人，未必懂得與團隊合作。贏得這些腦力比賽或許聰明，但這些人常常只專精在某個特定領域，或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題，並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合Google的精神，我們希望人才不僅能夠解決今天的問題，還能挑戰未來不可知的難關。
我們認為從單一角度認識應徵者容易流於偏頗，因此在召募過程會多方面考量，但蒐集到的資料有些其實沒用。例如，每位應徵者必須提供SAT分數與大學成績單，有研究所成績單也須提供。我當初面試時，Google竟然要我打電話回大學母校，申請十三年前的成績單。如果應徵者已經畢業二、三十年，這樣的要求不是太誇張嗎？
我們覺得從成績單最能看出應徵者智商，也確實篩選掉謊報學歷的人。但到了2010年，根據內部分析顯示，一個人大學畢業兩、三年後，學歷與工作表現已沒有直接相關，因此除了社會新鮮人之外，我們已不再要求檢附成績單。
2000年代中期，面試官可以自由發揮問問題，沒有一套架構可遵循，因此事後的意見報告常常失之空洞。面試官之間缺乏協調，也造成大家常忘了問能判斷某個特質的問題，使得應徵者還得回來參加更多面試。
影響所及，許多應徵者都苦不堪言。到Google面試的痛苦經驗充斥媒體：「他們把你當成一個用完就丟的東西。」78、「恕我直言，聲稱Google（或其召募團隊）傲慢無禮的相關報導……確實不誇張。」79
在這種制度下，徵人過程慢如牛步。從面試到錄取可能起碼要耗上半年，經過15關、甚至25關面試。如果某個職位有幾百人、幾千人應徵，一名Google人可能要面試其中十位以上，計算下來，每錄取一個人，他就得花上十到二十個小時面試與撰寫意見報告。再考量每個錄取者要經過15到25關面試，相當於為錄取一名員工花了150到500個小時的時間，這還沒算進召募專員、召募委員會、資深主管與創辦人的時間呢！
堅持高標準的報酬與代價
但現在回想起來，這樣的取捨在當時是合理的。召募機制在設計上過於保守，旨在淘汰面試成績高、但工作表現可能不佳的人選，因為Google寧可錯失兩個優秀員工，也不希望錄取到的人是庸才。小公司沒有本錢縱容虛有其表的人，員工若是表現不佳或勾心鬥角，對團隊都是負面影響，需要花許多時間再教育或勸退。Google當時成長速度太快，太多事牽一髮動全身，不能冒這個險，因此我們寧缺勿濫，以找到最佳人選為目標。施密特曾跟我說：「有些現任員工確實應該淘汰，但召募的目標應該是避免找到這類員工！」
正如我們預期，一方面設下高門檻，一方面聚焦資源於召募工作，我們確實找到不少菁英人才，前百名員工當中有的日後當上執行長（雅虎與AOL），有的投身創投業，有的成為慈善家。當然也有很多繼續為Google效力，主導重要專案。沃絲琪就是一例，她先是主導產品廣告，後來更當上YouTube執行長。
事實上，Google成立十六年至今，前百名資深員工約有三分之一仍留在Google。綜觀新創企業，能堅守這麼長時間的元老員工已經少見，更難得的是，隨著Google員工人數從幾十人拓展到幾萬人，他們在個人與工作上仍舊不斷成長。
Google之所以看重營運規模的拓展，主因之一是希望創造出更多優異的工作機會，好讓Google人有施展身手的舞台。佩吉曾說：「從員工人數來看，我們是一家中型企業，有成千上萬名員工，其他大企業有幾百萬名員工，規模是我們的一百倍。想想，如果我們也有那麼多的員工，能開創什麼樣的成績呢？」他常跟員工說，大家未來有機會掌管跟Google現在一樣規模的企業，同時又是Google的一份子。
總而言之，Google當時的召募系統雖然有效，但絕對稱不上是「人才複製機」。我2006年加入Google，之前就聽過許多Google徵人的負面故事，彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說，他的面試官目中無人；我房仲的弟弟被Google拒絕後，隔了一週又接到召募專員的電話，要他去應徵同一份工作；我家附近餐廳的服務生有個朋友到Google面試，過程整整拖了八個月！外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了，連Google自己人也出現怨言，不過大家還是認同這套制度確實提高了人才品質。
問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工250個小時，而我們每年希望招到一千名新血，這表示必須投入25萬個小時。換句話說，錄取一千個人需要125名現任員工全職投入。此外，Google在2007年之前甚至沒設下招聘目標，凡是一流人才都盡可能延攬，因此召募專員愈請愈多，內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間，對應徵者也是痛苦的經驗。
內部推薦
Google成立初期，許多優異的應徵者都是由現任員工推薦，這樣維持了十年，一度有逾半數新進員工都是推薦而來，效果很好。但到了2009年，員工推薦人選的比率開始降低，不得不令人擔心。
最簡單也最明顯的對策是，增加推薦成功的獎金。每個Google人為了兩千美元獎金，願意推薦七個人選，若是增加獎金金額，勢必會推薦更多人選。於是，我們將獎金提高到四千美元。
但推薦率還是不動如山。
（本文未完，更多精采內容，請參閱本書。）
推薦序
Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利，
走到哪裡都適用，效果奇佳無比。
10億小時前，現代智人出現；
10億分鐘前，基督教誕生；
10億秒前，IBM個人電腦問世；
10億次Google搜尋前……是今天早上。
──Google首席經濟分析師韋瑞安（Hal Varian），2013年12月20日
2014年，Google才剛滿16歲，卻早已成為你我生活不可或缺的一部分。上網查資料，我們會說「拜孤狗大神」；每分鐘有超過一百小時的影片上傳到YouTube；Google的免費開放碼作業系統安卓（Android）i，2007年才推出，如今已是手機和平板電腦的主流平台；Google Play商店的應用程式累計下載量超過500億次；2008年推出的Chrome瀏覽器，亦屬於開放源碼平台，標榜上網更安全、快速，如今擁有7.5億名活躍用戶，也是「Chromebook」筆記型電腦的作業系統。10
此外，Google也積極探索未來的可能性，例如：研發無人駕駛的自動車；啟動「氣球計畫」（Project Loon），在高空施放熱氣球形成網路接點，希望讓偏遠地區民眾也有機會上網；推出穿戴式裝置如Google眼鏡，將網路濃縮在右眼上方的小鏡片（左撇子版本正在醞釀中）；「虹膜計畫」（Project Iris）則要研發能測量血糖的隱形眼鏡，對糖尿病患者將是一大福音。
每年參訪Google全球各園區的人數好幾萬人，有社會企業家，也有商業企業家，有高中生，也有大學生，有執行長，也有名人，有國家元首，也有皇室，當然還有員工的親戚朋友，他們最喜歡來吃我們的免費午餐。大家來訪時都會問，Google是怎麼樣的公司？企業文化又是如何？有這麼多讓人分心的好康福利，員工怎麼完成工作？研發能量從何而來？員工真的可以花兩成時間做自己的事嗎？
就連我們自稱「Google人」的員工，有時也會對公司的營運方式打問號。為什麼公司花大把時間召募人才？為什麼公司提供這些福利，不提供那些福利？
我寫這本書，正是希望一一回答上述問題。
Google內部沒有一籮筐的工作手冊與政策指南，所以這本書並非官方說法，而是我對Google經營哲學之所以成功的個人詮釋，一來是根據我對人性的信念，一來也參考行為經濟學與心理學的最新研究。身為人資部資深副總，能夠與成千上萬名同仁肩並肩，勾勒出Google人的人資哲學，我深感榮幸與喜悅。
Google首次登上美國「最適合工作的企業」寶座那年，我剛好加入公司才一年，所以功勞不在我，只能說我躬逢其盛。《財富》雜誌與最佳職場研究所（Great Place to Work Institute）這兩家主辦單位，邀請我參加座談會談談Google。另一位與會貴賓是華格曼超市（Wegmans）的店面營運資深副總達彼特斯（Jack DePeters）。華格曼是一家歷史長達84年的連鎖超市，據點集中在美國東北部，連續17年榜上有名，更在2005年摘冠，之後連年擠進前五名。11
卓越之路，殊途同歸
邀請我們兩人是希望藉由對照兩種截然不同的管理哲學，讓大家瞭解，成為優異企業並非只有一條路線可走。成立於1916年的華格曼，屬於地方型零售商，一直是私有家族企業，業界平均毛利率只有1%，而他們的員工多屬在地人，絕大部分只有高中學歷。反觀Google當時是成立才九年的上市科技公司，版圖橫跨全球，毛利率約30%，旗下人才來自世界各個角落，隨便一個都是博士。兩家公司實在是天差地別。
殊不知，我們的共同點竟遠多於差異點。
達彼特斯分析說，華格曼超市的經營法則跟Google幾乎沒兩樣：「我們的執行長華格曼（Danny Wegman）認為，『從心領導，企業自然會成功。』在這個願景下，員工願意做到最好，讓每個顧客都能開心上門、滿意離開。我們在決策時也秉持這個原則，把員工福祉放在首位，成本次之。」
華格曼超市給予員工服務客戶的自主權；2013年提供總金額達510萬美元的員工獎助學金12；甚至還鼓勵一名員工在店面裡開設自己的烘焙坊，只因為她的自家餅乾實在太好吃。
我後來慢慢學到，其實「以員工為重」的理念並非華格曼與Google的專利。布朗迪絲集團（Brandix Group）是一家位於斯里蘭卡的成衣商，在國內擁有40幾座工廠，亦深耕印度與孟加拉市場。人資長丹塔納（Ishan Dantanarayana）曾跟我說，他們以「鼓勵女性就業」為目標，希望員工「勇於作自己，發揮百分之百的潛力」。除了每個員工都能直接與執行長、董事會溝通，女性員工懷孕期還有食品與藥品補助；公司提供文憑課程讓員工進修，甚至訓練員工自行創業；所有工廠成立員工代表會，讓每個人在營運議題上有機會發聲；提供員工子女獎學金；種種措施不勝枚舉。他們也善盡回饋社會之責，「水源與婦女」（Water & Women）計畫就是一例，在員工的村莊裡鑿井取水，「藉此提升我們員工在村民心中的地位，也更容易取得稀少的乾淨飲用水。」
種種努力之下，布朗迪絲集團得以成為斯里蘭卡第二大出口商，更因為在就業條件、社區參與和環保措施的傑出表現，榮獲無數獎項。丹塔納進一步說明：「如果員工能夠信任經營團隊，就會變成公司品牌的最佳代言人，逐漸為家庭、社會、環境帶來改變。企業自然而然能夠受益，生產力提高了，業務成長了，客戶也開始起而效尤。」
舉個反例，孟加拉的成衣廠罔顧員工福祉，在2013年釀成悲劇。拉納廣場大樓（Rana Plaza）樓高八層，裡頭有五家成衣廠、一家銀行，還有幾家店鋪。4月23日，大樓發現裂痕後隨即淨空，隔天銀行與店家請員工不要上班，以免危險，但成衣廠偏偏要求員工繼續工作，不料竟發生倒塌事故，奪走一千一百多條人命，其中包括當時在大樓裡上幼兒園的小朋友。13
再舉一例，1999年上映的電影「上班一條蟲」（Office Space），講述一家科技公司奉行著毫無意義的做事方法與階層制度，內容極盡戲謔，對上班族的刻畫深受認同，票房拉出長紅。電影中有一幕，軟體工程師吉本斯向催眠治療師說明自己的工作：
吉本斯：我坐在辦公室隔間裡，突然有個領悟，我從開始上班那一天起，人生就每況愈下，一天比一天糟糕。也就是說，你每次看到我的時候，正好是我人生最糟糕的一天。
史旺森醫生：那今天呢？今天是你人生最糟糕的一天嗎？
吉本斯：是啊！
史旺森醫生：哇，那你還真是沒救了。14
會聯想起這幾個截然不同的例子，是因為CNN國際台有個記者打電話給我，請我以工作的未來樣貌為題，寫篇文章。她認為Google的做法值得仿效，應該是未來趨勢（我稱之為「高自由度模式」，員工享有相當大的自主空間），而上令下行的管理模式（亦即「低自由度模式」）很快就會消失。
或許總有一天會，但很快就會消失嗎？我並不確定。命令導向、低自由度的管理方式之所以普遍，是因為這麼做能賺錢、力氣花得比較少，而且大多數經理人不敢嘗試其他方法。要管理說一動做一動的團隊很簡單；如果得跟大家解釋目的，甚至跟大家爭論這麼做適不適合，就麻煩多了。要是大家不同意我的看法呢？要是大家不想照我的話做呢？如果是我錯了，豈不丟臉丟到家？叫大家照指令做事，而且做到好，比互相溝通快速、有效率多了，不是嗎？
大錯特錯！現在的人才全球趴趴走，透過科技產品愈來愈能互通有無，更重要的是，他們能藉由更多元的管道讓潛在雇主看到。這批全球人才大軍希望投效高自由度的企業，而企業領導人如果能夠營造良好的工作環境，將可吸引到菁英中的菁英。
重新定義主管的工作
但要打造這樣的環境談何容易，因為管理的本質在於權力，正好跟自由相抵觸。員工依附於上級主管，自然想取悅主管，但這表示員工無法跟主管暢所欲言討論事情。如果讓主管不開心，員工可能心生恐懼或怨懟，同時還是得乖乖做出成績。這些盤算與情緒，有的說出口，有的悶在心裡，糾纏成千千結，工作當然無法做到最好。
Google的做法是直接拿掉主管的權力與權威。以下是Google的主管無法單獨作主的決定：
‧任用
‧開除
‧績效評比
‧加薪幅度、獎金分紅、認股權數目
‧管理大獎得主
‧晉升
‧程式碼是否有足夠的品質，納入Google程式庫
‧某個產品的最終設計與推出時間
有權力做上述決定的人，有時是同儕，有時是委員會，有時是立場超然的專職團隊。這套制度被很多新進主管恨得牙癢癢的！即使大家後來也能認同，但往往到了決定員工升遷的時候，自己無法拔擢心目中的最佳人選，還是覺得莫名其妙。問題出在每個人對「最佳人選」的定義可能不一樣，還有一種情況是，你心中最差的人選比我最好的人選還優秀，這樣不就代表你應該拔擢旗下每個人，而我一個也不應該提拔。如果公司真正做到公平，員工會對公司更加信任，獎勵也會更有意義，所以主管必須拋下權力，訂出一套各單位都認同的績效評比準。
不能像以前一樣恩威並濟，主管又要做什麼呢？還有一件事能做！那就是Google執行董事長施密特（Eric Schmidt）所說的：「主管要服務團隊。」Google的決策當然也有例外或失敗的時候，但透過這樣的管理風格，主管的重點不再是獎懲員工，而能專注在如何打通不利於工作的障礙，鼓舞部屬。我們有位內部律師如此描述他的主管陳泰麗（Terri Chen）：「電影『愛在心裡口難開』（As Good As It Gets）有句經典對白，傑克尼克森對海倫航特說：『妳讓我想變成更好的人』，我覺得她就是這樣的主管，幫助我成為更好的Google人、更好的商標律師、更好的社會一份子！」管理要做到盡善盡美，反而要把傳統的管理手段全部拿掉，夠諷刺吧！
Google的管理原則行之有年，任何團隊都能學習應用。麻省理工學院洛克（Richard Locke）教授的研究顯示，這樣的管理法甚至對成衣產業也有效。15他比較耐吉的兩家墨西哥工廠，甲廠給予員工彈性空間，請他們協助設定生產目標、自行分成幾個團隊、決定工作事項的分配，若發現問題時，也有權直接暫停生產線。乙廠則採嚴格管制，要求員工只做分配到的工作，而對於何時工作、如何進行，都有嚴格規定。洛克發現，甲廠每天能製造150件T恤，生產力幾乎比乙廠（80件）多出一倍；甲廠工資較高；甲廠每件T恤成本為0.11美元，比乙廠（0.18美元）少四成。
雪菲爾大學（Sheffield University）的伯帝（Kamal Birdi）博士與六名研究人員，分析308家企業22年來的生產力，最後也得出類似結論。這些企業都採取傳統的營運方式，例如「全面品質管理」與「及時庫存控制」等，但伯帝發現，雖然有些公司確實提升了生產力，但把所有企業加總起來，「並沒有加分」。也就是說，沒有任何證據顯示，傳統的營運方法能長期而穩定地提升績效。
那什麼方法有用？生產力提升的原因有幾個，一是企業把權力下放給員工，例如將決策權從主管手上交給員工個人或團隊；一是提供工作以外的學習機會；一是增加團隊合作的必要，例如讓團隊有更多自主權與自發組織的權力。從他們的研究可看出，這些因素使得每位員工的附加價值增加9%。總結來說，唯有企業主動給予員工更多自主空間時，整體表現才會有所提升。16
Google能，貴公司也能！
這並不是說Google的方法完美無瑕，我們這一路走來，也犯了不少錯誤（請見第13章）。我相信大家看完書中的例證與論點之後，難免會有人質疑，我只能說，這套管理法對Google有用，也代表了我們的經營理念。布蘭迪絲集團、華格曼超市，以及數十個大大小小的企業與團隊，也都採取類似的做法，而且成效卓著。
我曾受邀到芝加哥對當地一群人資長演講，主題圍繞在Google的企業文化。演講完畢，只見有位聽眾站起來，語帶諷刺地說：「Google當然做得到啊，你們毛利率那麼高，有能力好好善待員工。我們做不起。」
其實，Google做這些幾乎不花什麼成本，而且即使是薪水凍漲的年代，還是能夠提升工作品質，讓員工樂在工作。甚至應該這麼說，景氣最低迷的時候，更要以員工為重。
我還沒來得及回答，另外一名人資長已經先開口：「我不懂你的意思。自由不必花錢買，每家公司都做得到。」
他說對了！
只要企業願意相信人性本善，不把員工當成機器，而是公司的主人，就能做得到。機器只要把工作完成即可，但把員工當成是公司的主人，大家會想盡辦法讓公司和團隊更精進。
我們一生投注許多時間在工作上，多數人卻把工作視為苦差事，只是為了賺錢餬口。但相信我，工作不必是苦差事。
Google雖然沒有全部的答案，但卻發現，打造出一個講究自由、創意與玩樂的工作環境，就能網羅到頂尖人才，培育人才、留住人才。
Google在人力資源的成功秘訣，可以複製到大大小小的組織機構，不管是個人還是執行長，都能做到。不是每家公司都能提供免費午餐，但Google之所以為Google的成功秘訣，絕對可以複製。
作者序
我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷，
意外打造出前進Google的完美履歷
1987年夏天，我14歲，拿到人生第一份薪水。因為在前一年，也就是升九年級的暑假，我跟好友寇利（Jason Corley）參加學校的辯論暑期班，等到隔年，我們已經可以上台教課，於是各拿到420美元的講課費。
往後的二十八年，我累積了五花八門的工作經驗，職涯輔導專家看了恐怕也會冒出一身冷汗。我在小吃店、餐館、圖書館工作過。我在加州當過中學生的家教，也曾到日本教小學生英文。我在大學時期當過學校游泳池的救生員，也在刻畫救生員生活的影集「霹靂遊龍」（Baywatch）裡跑過龍套，那集劇情剛好回憶到六?年代，我就是那個走在背景的救生員。我協助成立一家幫助問題少年的非營利組織，也在營建物料製造商工作過。我意外走進高階主管薪資諮詢的領域，以本人當時24歲的聰明才智，得出人資領域已經沒有成長空間的結論，於是跑去讀MBA。兩年後，我加入管理顧問公司麥肯錫，能不碰人資盡量不碰。網路熱潮席捲市場那幾年，我輔導科技公司如何增加營收、拓展用戶群、擴大營運規模。等到網路泡沫在2000年初破滅，我又開始教科技業如何大砍成本、提高營運效率、轉戰新市場。
這樣到了2003年，我開始覺得心灰意冷。
人力資源的逃兵變勇將
心灰意冷，因為企業的營運計畫要是得不到員工認同，寫得再好也是枉然；心灰意冷，因為企業領導人常把「以員工為重」掛在嘴邊，實際卻說換人就換人。執行第一份諮詢專案時，我曾向直屬主管請教職涯意見，得到的答案是：「你們就像機器裡頭的螺絲釘，每一個都一樣。」這句話讓我的心情降到谷底。
我做過黑手，也當過白領階級；薪水拿過基本薪資，也領過六位數美元；同事與主管有的高中沒畢業，有的頂著全球頂尖學府的博士學位。我待過的公司，有的企業主以改變世界為唯一使命，有的企業主則是完全向「錢」看齊。但不管從事哪一行哪個階級，有一點我就是想不通：員工的地位為何無法提升？畢竟，我們花每天最多時間的活動就是工作，1就算在一流企業，工作也不該讓人提不起勁、少了人味。
眼前有兩條路可走，一條是善待我的部屬，精進大家的工作成效，祈禱其他人日後以我為榜樣；一條是走出新路，改善企業對待員工的方式。我選後者，決定轉戰人資業，因為我相信這樣才有機會擴大影響力。麥肯錫的顧問同事覺得我這是自毀前程，但我不怕，我已經做好功課。當時，出身麥肯錫的人超過五千人，但只有一百個進入人資業，而且幾乎不是在企業裡當顧問，就是自己從事招聘服務。我自認憑我的專業訓練與背景，有機會在人資業脫穎而出，研擬創新做法，甚至能夠搭上職涯特快車，不必等個二、三十年慢慢爬，就能在更早影響到更多人。
我希望大量學習人資專業，於是把眼光放向當時公認人資做得最好的兩家企業：百事可樂（Pepsi）與奇異（General Electric）。我主動打電話給他們，聯絡了八名人資主管，但只有奇異的艾貝雅（Anne Abaya）回電。來自夏威夷、精通日語的艾貝雅，總是樂意撥時間助人一把。她覺得我的背景值得一顧，把我引介給其他同事認識。
六週後我成功錄取，在奇異資融的商業設備融資業務擔任薪酬福利副總。雖然我很開心，但一拿出名片，大家看了都覺得我是頭殼壞掉才會轉行。我在奇異的第一個老闆艾文斯（Michael Evans）給我很大的空間摸索公司營運，經常提點我奇異的人才觀。
威爾許（Jack Welch）在1981年到2001年間擔任奇異董事長與執行長，十分重視人力資源，時間多半花在處理人資事務，2在人資長康納提（Bill Conaty）的協助下，打造出一套各界讚譽有加的人力管理制度，包括嚴格執行績效排名、每十二到十八個月讓頂尖人才輪調職位、在克羅頓維（Crotonville）成立全球培育中心等。我進入奇異的頭兩年，正值威爾許把大權交給新任執行長伊梅特（Jeff Immelt），我因此有機會看到他所奠定的制度，如何隨著伊梅特移轉營運方向而變化。
威爾許與康納提當年實施20-70-10績效排名制度，將員工分成三類：最好的兩成、中間的七成和最差的一成。表現最好的員工受到英雄般的待遇，可以拿到好專案、參與領袖培訓計畫、享有員工認股權等等；排名最後10%的員工則被開除。伊梅特任內已不強制分成三類，也取消了「頂尖20%」、「中等70%」、「墊底10%」的標籤，改稱「卓越員工」、「重要員工」和「待改善員工」。此外，奇異還會針對旗下超過三十萬名員工，進行為期一年的人才評估，稱為「C會期」（Session C），但有同事跟我說，這個制度已經「落漆」，「比不上威爾許時期」。3
雖然沒有在這兩位執行長旗下工作的福氣，但我領悟到，執行長的風格與焦點對企業的影響實在深遠。大多數執行長擅長許多領域，卻是因為其中一兩項特別優異，正好又能填補企業當時的需要，而坐上大位。大學有主修科目，連執行長也得決定要走哪個專長。威爾許為人稱道的除了重視員工之外，還有提升品質與效率的「六標準差」（Six Sigma）制度。反觀伊梅特衝刺業務和行銷，最著名的例子是發動「綠色創想計畫」（ecomagination），志在生產符合環保意識的產品，落實公司的環保形象。
脫下奇異的西裝，投奔Google
2006年，我在奇異工作滿三年，Google延攬我擔任人資主管。我記得面試前，招聘專員喬瑟姍（Martha Josephson）還勸我別穿西裝去面試，向我打包票說：「那裡沒有人穿西裝，你要是硬穿，他們會覺得你不懂他們的企業文化。」我聽了她的建議，卻又半信半疑，在外套口袋裡塞了領帶，以防萬一。事過境遷好幾年，我有次面試新人，看對方一身時髦的細條紋西裝，想必是為了面試而買的，不禁懷疑他懂不懂Google的企業文化。但對方表現實在太優異，好到我甚至想直接發聘書給他。面試結束後，我說：「布萊恩，我有好消息，也有壞消息。好消息是，你雖然還有幾關面試，但我保證你一定會錄取。壞消息是，你這套西裝再也穿不到了！」
我加入Google時，公司已經上市兩年，風光不可一世：營收每年增加73%；Gmail剛問世不久，免費容量打翻一票競爭對手，是之前電子郵件供應商的五百倍，因為太不可思議，還有人覺得Gmail是愚人節的惡作劇4；員工人數達六千名，公司計畫每年增加一倍；公司雄心勃勃，希望統整全世界的資訊，讓資訊更普及、更好用。
這樣的企業使命讓我熱血沸騰。我出生於1972年的羅馬尼亞，當時那裡仍實行共產主義，在希奧塞古（Nicolae Ceausescu）的獨裁統治下，秘密、謊言、恐懼的陰影籠罩，就像今天的北韓，朋友和家人要是膽敢抨擊政府，可能會無故消失。共產黨官員有好衣服穿、有家電用、有蔬果吃，享有歐美進口的物資，但人民卻苦不堪言，我父母親直到三十多歲才吃到生平第一根香蕉。政府鼓勵小孩監視父母親的行動，報紙和電台不播報新聞，反而謊言連篇，宣揚政府何等偉大、美國多麼邪惡專制。我們家為了自由而逃離羅馬尼亞，來到遷徙自由、言論自由、結社自由的美國。
如今能加入以散播資訊為使命的Google，我當然興奮不已，因為真自由的前提是言論自由，而要做到言論不受箝制，就必須確保資訊與真相隨手可得。我在各種環境下生活、工作過，看多了徒勞的做法。我心想，如果Google是玩真的，這一定是全世界最讚的工作。
我加入Google時，員工人數有六千人，現在已近五萬，七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座，刷新紀錄；在其他國家也多次進榜，包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示，Google榮登全球最熱門的職場選擇5；我們每年收到約兩百萬封履歷，申請人來自全球各地，背景五花八門，其中每年只有幾千人順利錄取6，換算下來，哈佛7、耶魯8、普林斯頓9等知名學府的錄取率還比Google高25倍。
這樣看來，我加入Google完全不是朋友說的自毀前途，而是一連串熱血的實驗與創新，縱然也有疲憊、喪氣的時候，但永遠如浪頭般往前衝，希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得，也藉由本書抓到訣竅，將員工擺在第一位，徹底翻轉生活和領導方式。
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