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| 商品編號： | DCD7873 | |
| 商品名稱： | 這不是我們做事的方法！：組織的興起、殞落，再崛起 出版公司:聯經出版事業 作者:約翰 科特、赫爾格 拉斯格博 類型:商業-經營管理 PDF電子書 繁體中文版 | | | 語系版本： | PDF電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | PDF電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 | |
| 光碟片數： | 1片CD光碟 | |
| 銷售價格： | $100元 | |
| 熱門標籤： | 組織的興起
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這不是我們做事的方法！：組織的興起、殞落，再崛起 出版公司:聯經出版事業 作者:約翰 科特、赫爾格 拉斯格博 類型:商業-經營管理 PDF電子書 繁體中文版
商品資料
作者：約翰?科特、赫爾格?拉斯格博 、譯者：許芳菊
出版社：聯經出版事業股份有限公司
出版日期：2016-10-10
課程類型：商業>經營管理
ISBN/ISSN：9789570848106
內容簡介
企業領導與變革大師 科特 John Kotter
繼《冰山在融化》後，最新力作
向科特學習迎接挑戰的智慧
化危機為轉機，只須遵循 8 個步驟
(1)創造急迫感
(2)建立領導聯盟
(3)形成策略願景與行動方案
(4)招募志工團隊
(5)排除阻礙展開行動
(6)創造短期成效
(7)維持加速前進
(8)促成變革制度化
當你準備了一個很棒的主意想分享，聽到最爛的回答會是什麼？
「那不是我們這裡做事的方法！」
《這不是我們做事的方法！》從寓言中淬鍊出高效能組織的精神：
激發團隊的熱情與才華，為目標同心協力，全力以赴！
在科特和拉斯格博的代表性暢銷書《冰山在融化》中，他們透過一個與企鵝相關的寓言，闡述領導群眾經歷重大改變的過程。現在，十年之後，他們再度推出一個吸引人的故事，希望能夠協助任何一個團隊或組織，因應他們最重大的挑戰，並且將其轉化為成長的機會。
從南非喀拉哈里沙漠裡的兩個狐?部落，
你可以學到哪些關於組織歷久不衰的祕訣？
很久很久以前，有一個住在非洲南部喀拉哈里的狐?部落，在多年的穩定成長之後，一場旱災讓這個部落的資源急遽減少，而致命的禿鷹攻擊也增加了。隨著情況愈變愈糟，這個部落的和諧也隨之粉碎。主管團隊為了可能的解決方案而爭執不休，而來自第一線工作人員的建議，則面臨令人絕望的回應：「這不是我們這裡做事的方法！」
所以納迪雅，一隻聰明且喜歡冒險的狐?，為了幫助她陷入困境的部落尋找新的辦法，展開探索之旅。她發現一個規模較小的部落，有著很不同的運作方式，他們有更多的團隊合作與靈活彈性。這些狐?發展出創新的解決方案，找到更多的食物，並且避開禿鷹的攻擊。但是在這小部落裡，並非所有的事情都如一開始看到的那樣完美無缺。
這兩個世界，一個是龐大、有紀律、管理良好的部落，另一個是小巧、隨興、充滿創意的部落，誰能夠想出將這兩個優秀團隊的長處結合在一起的最佳方法？
科特將數十年來的經驗與研究精華匯集在這本書中，呈現出為什麼組織會興起與殞落，以及他們可以如何面對逆境、再度崛起的智慧。
延伸閱讀：
約翰?科特、赫爾格?拉斯格博，《冰山在融化：在逆境中求變與勝出》
大衛‧巴特勒、琳達‧提許勒，《設計的力量：如何讓百年老牌煥然一新》作者簡介： 約翰?科特（John Kotter）
哈佛商學院榮譽教授，科特國際顧問公司創辦人，經常被稱譽為全球最具權威的企業領導與變革大師。著有數本國際暢銷書，包括《領導人的變革法則》、《引爆變革之心》、《冰山在融化》等，被翻譯成超過兩百種語言，並且成為全球暢銷書。
赫爾格?拉斯格博（Holger Ratherber）
科特國際顧問公司首席顧問，曾任醫藥公司執行長，也是《冰山在融化》的共同作者。
科特國際（Kotter International）
一家創新型態的企管顧問公司，協助團隊及組織發展潛能、釋放更多的能量。也協助領導者建立永續的組織，這些組織不但快速、靈活，而且可靠有效，以比領導者期待還快的速度，實現策略和永續的成果。如果你喜歡這本書，歡迎拜訪我們的網站，網址是：www.kotterinternational.com 譯者簡介： 許芳菊
美國威斯康辛大學新聞研究所碩士。曾任天下雜誌副總編輯、康健雜誌總編輯、親子天下總主筆，目前為自由作家、譯者。
著有《勇不放棄：唐獎得主的故事》、《希望，永遠在路上：《天下》的故事》、《有效閱讀》、《上海：提問、思考、表達的學習》等，譯有《邁向目的之路》、《單車生活救經濟》、《贏家早就下班了》、《給未來的自己》等。
Email：[email protected]
各界推薦
名人推薦： 國內外CEO、學者、名人強力推薦
政大科管智財所教授 蕭瑞麟 專文推薦
聯廣傳播集團董事長 余湘、清華大學科管所講座教授 洪世章、統一星巴克總經理 徐光宇、東吳大學法商講座教授 陳?、政大企管系教授 管康彥、台科大資管系專任特聘教授 盧希鵬 強力推薦 （按姓氏筆畫排列）
科特再次漂亮出擊！他用心地藉由寓言故事，淬鍊出一個高效能組織的必要條件：激發出團隊成員的熱情與才華，為吸引人的目標全力以赴。
── 摩根（Leigh Morgan），比爾及梅琳達‧蓋茲基金會營運長
這個獨特的寓言顯示：在不斷變動的時代，創新如何讓我們更加高枕無憂！
── 強森（Spencer Johnson, MD），《誰搬走了我的乳酪》作者
沙漠裡的狐?如何因應威脅、面對挑戰的寓言，提供我們許多洞見，發人深省，我們許多人都走過類似的歷程。
── 邁克克里斯托將軍（Stanley McChrystal），《Team of Teams》作者、McChrystal Group共同創辦人
這寓言故事頗具啟發性，很管用。
── 湯瑪斯（Gaetan Thomas ），NB能源公司董事長與執行長
章節試閱
創造一個兩全其美的組織
我們現在才剛試著了解，移動並保持在矩陣右上方領導／管理的象限裡，意味著什麼意思。許多人憑直覺做到這一點。在成熟的組織裡，跟過去比起來，他們現在將培養領導力的教育訓練運用到更大的團體，並確保教育訓練與領導相關，而不僅僅限於管理。他們現在也更積極、更有創意地，將新的網絡式團體（超越傳統的跨部門任務編組）增加到管理系統裡。與過去相比，他們試著讓更多員工可以參與。他們更常談論有關於領導力的培養，並且試著刻意栽培領導人才。如果你擁有一個成熟型的組織，並處於右下象限的某種運作狀態。當我們在寫作這本書的時候，我們還不是很清楚有什麼最理想的方式，可以協助成熟型的組織，移動到矩陣右上方的象限。但是後來我們的確知道有一種方法可以奏效，這就是我們的狐?好友所運作的方法。
這個過程呈現在圖表裡。它創造了納迪雅畫在沙地上的某種二元結構，並且使它得以發揮高度的管理與領導成效。它能幫助組織在創業階段之後，不論它的規模和複雜性，仍能有效可靠地運作，滿足現今立即的需求，同時也能夠因應快速變遷的世界，對速度、彈性和創新各方面的所有需求。
二元系統還有它重要的附帶好處，我們現在還在試著了解當中。例如，在現今的人才爭奪戰中，這個系統可以吸引並留住那些希望在早期的職業生涯中，有機會獲得更寬廣（以及更有意義）舞台的優秀年輕人。
以下是它運作的方式：
這個過程一開始是藉由以一個或數個重大的機會為核心，在一大群人之中創造出一種高度的急迫感。在這過程中，自滿的情緒下降了，由焦慮所引起的錯誤急迫感也下降了。熱情、興奮感和情感的投入則被帶動起來。在不斷增加的一群人，特別是在摩洛的協助下，納迪雅和尼古拉斯透過不斷地向大家溝通這個令人興奮的大好機會；透過教育，透過熱情，並且提出證據證明追求新的可能是可行的。這和我們在真實的組織裡所發現的結果是一樣的。
在重大機會與真實急迫感環繞的情況下，一個橫跨不同圈子和不同階層的多元團體組成了，大家都熱切盼望能夠在一個網絡式的系統裡，提供指引和協同領導，他們基本上願意身兼二職：在分層負責的系統中進行原來的日常工作，並且在網絡式的系統中，加上他們的第二份工作，進行領導與創新。同樣的，試想一個剛創業的公司，老鳥和菜鳥、工程師和行銷人員全都夾雜在一起工作，一起爭辯，一起快速往前衝，這些對一個龐大的官僚體系來說，似乎都是難以理解的。我們也曾經目睹真實世界裡的摩洛們，挑選出這樣的團體，或是支持某人進行這樣的選擇，他們通常是從一個更大的志工團體裡來挑選成員，而這些志工都很樂於承擔新的「晚班工作」。
然後，這個類似某種領導聯盟的團體，會像所有早期的企業單位那樣採取行動。它會發展出行動方案，朝願景前進，以掌握大好機會。在選擇採取行動之前，它會廣泛聆聽意見，包括來自阿法和貝塔的意見，而且它幾乎不會採取任何行動，除非它能夠說服真實世界裡的摩洛們相信，這個想法是有潛在價值的。
關於這些行動方案，有無數的溝通必須進行，所以，在高度的急迫感之下，會吸引足夠多的志工來參與這些工作在一個有五千名員工的組織裡，如果各種條件具備的情況下，5％的員工在幾個月之內能夠完成的事情，是非常驚人的。我們曾經目睹這樣的事情一再發生。
成功通常較少來自於發明全新的想法，比較多的是從眾多已經存在卻沒有被察覺的想法中發掘。例如，狐?用來推動療癒方案的可愛玩具，或是採用正亟需落實的想法，並且破除障礙，將牠們真正實踐。
創造成功、宣揚成功、慶祝成功，可以創造改變並展現氣勢。一般而言，我們已經發現：成功，即使是小小的成功，可以更快帶來成功，而且愈廣為宣揚，愈隆重慶祝愈好。
在獲得足夠的勝利之後，注意力就要放在別讓急迫感下降，選擇新的策略行動方案，並且讓整個過程持續進行下去。
到了某個時間點，將重大的成功進行制度化，放入分層負責的結構裡，就像狐?的蟲蟲農場成為一個新的農業部門，有它自己的領導人和成員。有了實際的成果之後，志工會希望將它們移交給其他的人，阿法們則希望能將它們維持在分層負責的組織裡，以確保它們的可靠與有效性。
上述內容，是由我們團隊成員之一的科特（John Kotter），在幾年前所發現的。但現今，在一個快速移動的世界，這個基本的方法已經不斷成長演變，特別是在下列三個重要的面向：第一，它再也不是一套流程，你每隔五年、十年或十五年，從檔案櫃裡抽出來進行一次就夠了。在一個變動愈來愈多、愈來愈快速的世界裡，這些過程，一旦開始，就必須持續不斷地運行下去。第二，它需要比以前有更多的人來共同參與，不只是同心協力將上層管理的願景付諸實現，而且也要共同尋找新的想法，處理所有制度上與態度上的障礙，以推動變革，並且激勵大家朝新的方向努力；換句話說，要協助領導。第三，為了使前面的兩項實際可行，它還需要一個能夠與傳統管理取向的階級制度，密切結合的第二個組成要素，它看起來更像是一個高度成功的新創企業的組織。而上面才剛剛描述過的過程，所做的正是這麼一回事兒，儘管事實上，成熟型的組織有一種既定的傾向，會扼殺或排斥任何看起來會更為平等、彈性、創新、快速創業的結構。
但是就某種程度上來說，如何可以實際地創造出兩全其美的組織，一方面具有可靠性與效率，另一方面還能夠提供靈敏、速度與創新？首先，最重要的是過程，當這個過程剛啟動時，如同上面所描述的，會遭遇許多來自管理階層頑強的抵抗，他們自然會扼殺或限制了創業者的、或領導取向的網絡系統的發展與運用。這個過程能夠克服「這不是我們這裡做事的方法！」這句口頭禪，不可置信的強大力量。讓這一大群環繞著一個重大機會的人，不只在理智上可以看到真正的急迫性，同時在情感上可以感受得到，這是關鍵。教育也能夠有所幫助，尤其是在貝塔與阿法的層次。但是創造勝利，以展現出不同系統的可行性與優勢則是必要的；光靠言語激勵行動的效果畢竟是很有限的，尤其當你所面對的是一個不確定的新狀況。這就是在狐?的世界裡所發生的事情，而我們近來也一再目睹它發生在我們人類的世界裡。
推薦序
該換一種做事的方式了／蕭瑞麟（政大科技管理與智慧財產研究所教授）
科特（John Kotter）是美國哈佛商學院教授，在領導與變革領域頗具知名度，所以其實我的推薦序對《這不是我們做事的方法！》這本書只是錦上添花。科特一反過去學院派的寫作風格，這次以伊索寓言的方式，用說故事來談變革，令人感到新鮮。短篇的寓言故事企圖讓經理人理解，若食古不化，眷念過去的成功模式，抱持僵固思維，失敗是必然的。
這本書以狐?一族為故事背景，描述狐?面對突如其來的環境改變（禿鷹密集來襲，食物又短缺，內部驚恐亂成一團）時，如何化逆境為順境。科特透過狐?的故事闡述領導與管理在變革過程中分別扮演的角色。為了不破梗，故事我就不多說。組織必須展開變革時，事務必須管理，眾人必須領導，制度必須改變。我就以此來談談這本書想要帶給讀者的三個訊息。
做事的方式
變革不能喊高調，展開組織變革時必須落實執行面的工作，舉凡擬定工作計畫、編列預算、分派工作、評量成果、推動解決方案等。這些「雜事」的落實都必須靠嚴密的管理。麻煩的是，企業往往發展出一套規範之後，工作與思考都會僵化。大家都習以為常時，一旦遇到要改變，就會以「這不是我們這裡做事的方式」為由，拒絕改變，也因此阻礙變革的萌芽。
電子書技術最早是索尼研發的。然而由於各部門墨守成規，不願改變，過時的制度更造成內部相互競爭。後來，亞馬遜超越索尼，蘋果iPad也超越索尼。當企業成功十年、二十年或更久，漸漸會由自滿、自負而產生自戀。老派不願意改革，導致企業陷入僵化思維；若新派提出革新方案，患有「僵思」症的主管就會提出過去的豐功偉業，暢談成功的往事，批評改革的諸多缺失。就算新派偷偷展開變革，也因為土法煉鋼而使革新一事無成，結果革了自己的命。
展開變革時，首先要改變的，就是做事的方式，也就是既有的管理方式。
做人的方式
接下來是領導。遇到僵化的組織，領導人首要面對的是「失能的團隊」。團隊成員雖然各個身懷才華，卻無法合作，使得創新難以推展。彼此不信任，成員之間便會相互推敲，隨時擔心被人暗算。真話不說出，組織就無法學習，埋下許多小危機，等著有一天被點燃。科特總結，要啟動變革，領導人必須發揮「做人」的力量，遵循八個步驟：建立危機意識、建立同盟、形成策略願景、集結志工團隊、排除阻礙、贏取短期成效、帶領團隊漸漸加速前進、促成變革制度化等。
作亂的方式
組織變革最具挑戰的是：改變過時的制度。改變制度這件事技術上說起來不難，但因為牽涉到內部各黨派複雜的利益，所以變得窒礙難行。不過，組織之所以跟不上時代的腳步，究其根本原因，就是制度。改變組織不良的制度才是變革得以持久的關鍵。然而，改變制度常會被老派的主管誤解為「犯上作亂」，而欲予以壓制。領導變革時，必須仔細安排「作亂」的方式，理解組織的脈絡，找出制度的盲點。如此才能使變革持久。
面對組織老化的企業，這本「故事書」將是策動變革的起點。由狐?寓言中，我們將看到許多改變的可能。
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