策略轉折點競爭優勢：建立弱訊號敏感度，掌握策略自由度，突破產業框架，搶先在新的競技場創造成長出版公司:天下雜誌作者:莉塔．岡瑟．麥奎斯類型:商業-經營管理 EPUB電子書繁體中文版


商品編號：	DCD7917

商品名稱：	策略轉折點競爭優勢：建立弱訊號敏感度，掌握策略自由度，突破產業框架，搶先在新的競技場創造成長出版公司:天下雜誌作者:莉塔．岡瑟．麥奎斯類型:商業-經營管理 EPUB電子書繁體中文版

語系版本：	EPUB電子書繁體中文版

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更新日期：	2025-09-01

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銷售價格：	$100元

熱門標籤：	策略轉折點競爭優勢掌握策略自由度突破產業框架搶先在新的競技場創造成長天下雜誌商業經營管理

圖片說明:

內容說明:

商品資料
作者：莉塔．岡瑟．麥奎斯、譯者：許恬寧
出版社：天下雜誌股份有限公司
出版日期：2022-08-31
課程類型：商業>經營管理
ISBN/ISSN：9789863988045

內容簡介

《strategy+business》雜誌年度最佳商業書
融雪始於邊緣，雪崩式的十倍速劇變早就釋出訊號！
8個方法，從雜訊中辨識弱訊號，聚焦領先指標，
重新定義戰場，下小注，加快組織行動力，
在典範移轉前，搶先布局，贏在策略轉折點！

創新大師克里斯汀生生前專文推薦
麥奎斯具有極強的洞察力，基本上打破了數十年來的策略思維，不再認為產業決定命運。
我指定哈佛商學院的學生與我的策略顧問閱讀她的理論。
創新不必是痛苦的碰運氣。破壞永遠在前方的不遠處等著，
但管理者在規劃路線時不需盲人摸象。

airpods如何橫空出世，改寫了耳機市場？
連結全世界的臉書平台，怎麼一夕變成作惡平台？
老牌科技公司微軟，如何從組織內耗重返榮耀？

巨頭倒下、破壞式創新勢不可擋，是商場上永遠有新鮮事的老話題。
我們都知道市場崩壞就在眼前，難就難在總是無法早一點看出徵兆、即使發現後又無法即時行動。

沒有人能精準預測未來，但是的確有方法可以贏在策略轉折點！

本書作者麥奎斯是世界級 Thinkers50 卓越成就獎策略大師，尤其擅長在快速變動中重新定義競爭優勢，挑戰既定的策略思維，她的前作《瞬時競爭策略》備受各界肯定。
策略轉折點是指超越任何組織或機構的外在力量，大幅改變商業活動的要素，帶來10 倍的改變，摧毀過往的成功方程式。

麥奎斯主張，策略轉折點源自系統性的過程，不會是一夕之間突發的轉變，也不是隨機事件，是一點一滴累積而成。它不僅會顛覆事業經營的基本假設，當企業進行轉型時，過去所有可行的制度與流程，都有可能反過來成為變革最大的阻礙。
打造早期預警系統，捕捉逐漸增強的弱訊號
轉折點發生前總有一段晦澀不清的醞釀期，預見趨勢最關鍵的時間段，就在「策略自由度」與「訊號強度」兩條線的交會點，這是「最佳警訊」階段，若能在這個還看不清的早期階段，確認領先指標，搶在出現轉折點、不得不做之前，即判斷出可能的「零點事件」，預先培養能力，此時會最可能成功！

本書提供多樣思考清單、實用工具，包括情境規劃法、競技場分析、創造精練階梯等，每一章都有案例練習，協助你克服自身的盲點與認知偏誤，檢視組織賴以為生的關鍵資源發生什麼轉變？你的顧客試圖滿足的關鍵用途為何？你可以如何為他們提供價值，這將是你勝出的突破口。
當你接受各式各樣未來所蘊含的可能性，就有辦法預測、理解與利用正在形塑市場的轉折點，看見它正在浮現，盡速及早取得競爭優勢，立於不敗之地。

作者簡介：

莉塔．岡瑟．麥奎斯（Rita Gunther McGrath）
麥奎斯是全球知名強調企業進取創業精神的策略、創新與成長專家。她長期任教於哥倫比亞大學商學院，持續名列Thinkers50前十大管理思想家，同時是耶魯執行長高峰會（Yale CEO Summit）、Innosight執行長高峰會（Innosight CEO Summit）、達沃斯世界經濟論壇（World Economic Forum）等企業活動爭相聘請的講者。策略管理協會（Strategic Management Society）為表揚麥奎斯在策略管理界的影響力，選為會士，並曾擔任會長。
《華爾街日報》、《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《金融時報》、全國公共廣播電台的市場節目（NPR's Marketplace）等各大媒體經常引用麥奎斯的研究。她名列《快速企業》建議追蹤的推特上最聰明的25位女性，也經常登上推特最值得跟隨的商學院教授榜單。她的文章定期出現在《財星》與《華爾街日報》，平日亦供稿給HBR.org部落格。
麥奎斯的暢銷著作《瞬時競爭策略》獲選Strategy+Business 2013年最佳商業書。她也是《引爆市場力》（MarketBusters）與《創業心態》（The Entrepreneurial Mindset）的共同作者。
麥奎斯自1993年起任教於哥倫比亞大學商學院，獲賓州大學華頓商學院博士，巴納德學院（Barnard College）與哥倫比亞大學國際公共事務學院榮譽學位。

譯者簡介：

許恬寧
自由譯者，近期譯有《後臉書時代》、《教練》、《躍競思維》。

各界推薦

名人推薦：

一致推薦
《獲利世代》作者奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder）、IDEO總裁布朗（Tim Brown）、波音民用飛機集團與福特汽車前執行長穆拉利（Alan Mulally）
數位轉型顧問／商業好書說書人李全興（老查）、價值投資者／財經作家雷浩斯

各界好評
麥奎斯一直是我在策略、創新與創業精神等領域的重要參考對象。本書精彩延伸她先前的研究，證明有辦法預測重大變化，其實不是少數人與生俱來的罕見能力，不僅有辦法學，還能系統性改善。這是一本能扭轉局勢的重要著作！
——奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder），Strategyzer.com共同創辦人、《獲利世代》作者

我們IDEO協助客戶搶先看見數十年後的未來。今日能有這樣一本充滿人味與真知灼見的指南，實在令人興奮，讀來趣味橫生。書中精彩解釋為什麼替下一個轉折點做好準備很重要，絕對能帶給領導者與組織很大的啟發。
——布朗（Tim Brown），IDEO總裁、《設計思考改造世界》作者

本書在流程與預期行為兩方面，完全抓到合作的真諦，解釋如何讓所有人了解目前的方向，有志一同，預測轉折點，採取行動，持續帶來價值，讓世界更美好！
——穆拉利（Alan Mulally），波音民用飛機集團與福特汽車前執行長

本書談論許多關於轉折點的想法，不僅刺激思考，也提供實用的訣竅，教大家辨識與了解轉折點，是所有領導者書架上的必備指南。
——拉?（Hayagreeva "Huggy" Rao），史丹佛大學商學院麥克賓組織行為與人力資源講座教授

麥奎斯和克里斯汀生一直引導我思考破壞式改變的必要性。書中充滿有趣的故事、重要資料與一針見血的分析，別忘了在手邊放這本書，隨時可以參考。
——強森（Whitney Johnson），WLJ顧問（WLJ Advisors）創辦人與執行長、《建立團隊》（Build an A-Team）作者

麥奎斯使出渾身解數，深入研究引人入勝的案例，同時結合發人深省的架構與實務指南。我忍不住要大力推薦。
——安東尼（Scott D. Anthony），Innosight資深合夥人，《雙軌轉型》與《28個成功創新的Q&A》作者

麥奎斯教我們如何在雜訊中，巧妙地找到訊號。企業如果能應用她的聰明技巧，搶先看到未來，不僅能趁早發現正在浮現的轉折點，也將成為先驅，帶領業界迎向未來。
——韋伯（Amy Webb），未來今日機構（Future Today Institute）創辦人、紐約大學史騰商學院教授

麥奎斯的精彩新作《策略轉折點競爭優勢》，解釋如何對充滿迷霧的未來進行系統性思考，從中獲得優勢。
——丹寧（Stephen Denning），《敏捷時代》作者

麥奎斯深入掌握潮流，提出背後有詳實研究的洞見，提供高階主管與資深領袖實用的組織改造工具。我們將有辦法開啟新型的創業機會，替自家企業與整體社會帶來正向的改變。
——瓦爾加斯（Ricardo Viana Vargas），Brightline Initiative 前執行董事

我不曾錯過把麥奎斯納入企業執行事項的機會，讀了這本書，你就會明白原因！
——葛史密斯（Marshall Goldsmith），紐約時報暢銷書《練習改變》、《下一步，我該怎麼走？》、《UP學》作者

章節試閱
前言
預見策略轉折點（摘錄）

若干年前，葛洛夫（Andy Grove）在他的經典之作《10倍速時代》（Only the Paranoid Survive）中，介紹策略轉折點（strategic inflection point）的概念。葛洛夫指出，「策略轉折點是指一個企業的基本構成要素即將發生變化的時候。」許多人的確是以這樣的方式體驗到轉折點──就在此刻一切出現不可逆的變化。
然而，探究策略轉折點真正的本質後，就會看見不同的故事。情況類似於海明威的《太陽依舊升起》（The Sun Also Rises）中，小說人物邁克（Mike Campbell）回答自己是如何破產的。「先是漸漸的，」邁克描述，「接著突然發生。」
轉折點指的是商業環境發生變化，大幅改變你的活動中的某個元素，造成原本理所當然的假設，開始搖搖欲墜。某地的某個人看見端倪，但他們的話太常不被當成一回事，而那個充耳不聞的人可能就是你！
本書將協助大家看見策略轉折點帶來的機會，好讓你、你的團隊、你的組織能加以運用。本書主要談三大概念：
● 你碰上的引人注目的重大轉折點，其實九成九已經醞釀好長一段時間。
● 轉折點可以帶來機會：如果能早點看出來，或更理想的情況是由你親自推動，轉折點將是策略的一大助力。
● 你可以運用發現導向的成長腳本（discovery-driven growth playbook）工具，盡量增加機會。
讓我們來看具體的例子。
想像一下，有一個部門僅服務五分之一的潛在顧客。現在再想像，有一個重大改變將造成競爭者不必冒多少險，就能以利潤極高的方式，滿足剩下的需求。想像一下，那個部門的年營收大約是80億美元，而過了轉折點後，營收將是5倍。換句話說，轉折點發威時，競爭者要是夠聰明、富有遠見，身處正確的位置，就能搶占400億左右的營收。
儘管轉折點經常被描繪成既有企業的顛覆破壞者，但摧枯拉朽帶走過時的技術與模型後，實際上創造出龐大的嶄新空間。著名經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）數十年前就說過，一個部門中的既存者，永遠暴露於「創造性破壞的永恆風暴」，老舊過時的東西被掃地出門，迎來更加誘人的新事物。
聽力障礙的潛在市場
剛才描述的是真實存在的部門，也就是製造、開醫囑與驗配助聽器的事業。如果以協助有需要的民眾取得助聽器的標準來看，這個部門表現得相當不理想。研究人員指出，55歲至74歲能受益於助聽器的成人，80%沒有助聽器。就算有，許多人根本不戴。如果你曾擔心過老人家，試圖勸他們取得聽力的協助（誰不曾有過這種經驗？），你一定很熟悉這一塊的健康照護市場生態有多不便。
首先，助聽器價格不菲。《紐約時報》（New York Times）2017年的報導指出，光一耳的助聽器，價格就介於1,500至2,000美元以上，而美國的聯邦醫療保險（Medicare）不補助助聽器。美國聽損協會（Hearing Loss Association of America）的執行董事凱莉（Barbara Kelley）表示，「我們每天接到的電話，民眾最常抱怨就是『我需要協助，我負擔不起助聽器。』」
然而，錢不是唯一的問題。美國的傳統助聽器事業由「食品藥物管理局」（FDA）管理，而現任者又牢牢把控著技術。聽力師、遊說聯盟，以及屈指可數的幾家製造助聽器的公司（一共6家，很快就會變5家），嚴重限制了聽力患者擁有的選項。現有的助聽器公司堅稱，對所有的患者來講，「黃金標準」才是最好的。如同某位觀察家所言，意思就是說你一定得過五關斬六將，接受一連串的診斷評估後，才能購買助聽器，包括耳鏡與骨導測試、噪音辨識語音測試、真耳測試／語音地圖（real-ear measurement/speech mapping）、聽力復健，以及實地選配助聽器。許多人就算有辦法走完這套流程，他們也感到有夠麻煩。
最後還有社會汙名的問題。民眾不喜歡戴助聽器的原因是擔心「顯老」。儘管證據強烈顯示他們需要聽力協助，要承認這種事很難。傳統型的助聽器通常外型醜陋突兀，有的甚至很吵，反正跟酷沾不上邊就對了。
我在這方面有過第一手的經驗。在某次的家庭聚會上，我問婆婆怎麼會有咻咻咻的怪聲音。我不曉得婆婆終於開始使用助聽器，那個不熟悉的噪音就是助聽器傳來的。我問了那句話後，婆婆一下子拔掉助聽器，塞進抽屜，我們在家的時候，她再也不戴。這對婆婆來講很可惜（我則感到煩惱）：使用助聽器、完整參與自己渴望的對話的好處，還比不上戴助聽器帶來的「尷尬」。要是早知道助聽器普遍有聲音，我會好好閉上我的嘴！
戴不戴助聽器不是小事。約翰霍普金斯醫院（Johns Hopkins）的佛朗克．林（Frank Lin）所做的研究發現，聽力喪失涉及發展中的失智症、社交隔離的風險上升，甚至與跌倒風險增加有關。未矯正的聽力喪失會讓最終的治療更難成功。此外，試圖聽清別人在說什麼，還會增加大腦的認知負荷，這顯然是牽一髮而動全身的社會與健康問題。
一點一滴出現，不是突然產生變化
轉折點出現的時間，有可能出乎意料地長。萊特兄弟在1903年12月17日，在北卡羅來納州的小鷹鎮（Kitty Hawk）附近，創下歷史性的首飛紀錄，在空中停留12秒，但《紐約時報》一直要到三年後，才首度提及兩人的事蹟。事實上，一直要到1908年5月，才有記者認真關注此事，大眾這才知道，載人飛行不是很久、很久以後才會發生的事（曾有專家在1902年提出這樣的預測），這一天實際上已經來臨。從乘客運輸、顧問業、物流，甚至是國防，各行各業很快就會出現翻天覆地的變化。
轉折點會大幅改變運作系統中的競爭動態，帶來指數型的轉變，例如：大10倍、便宜10倍、方便10倍等等。轉折點的來源似乎無所不包，常見的引爆點包括：
● 技術變革
● 監管制度產生變化
● 社會可能性
● 人口變化
● 新連結（先前孤立的元素產生連結，常見於數位破壞）
● 政治變遷
● 其他眾多因素
轉折點的威力足以改變組織立足的基本假設。環境或組織周遭出現的變化，有可能帶來全新的創業機會。依舊照著舊有模式或舊假設運作的企業，有可能就此一蹶不振，而且相關效應通常會愈滾愈大，因為制度規範一般滯後於可能發生的事。
舉例來說，觀察一下近年來順利走過轉折點的企業，例如：亞馬遜（Amazon）、安泰（Aetna）、高知特（Cogniz-ant）、Adobe、富士軟片（Fujifilm）、帝斯曼（DSM）、戈爾（Gore）等等，這些公司大都不曾經歷急轉彎式的重大重組，只有太晚才發現環境已經改變的企業才會如此，例如：IBM、A&P、Sears、惠普（Hewlett-Packard）、戴爾（Dell），而在轉折點走錯路的話，整間組織會消失或變得無足輕重，例如：玩具反斗城（Toys “R” Us）、百視達（Blockbuster）、RadioShack。
此外，轉折點的進程並非線性，而是一波又一波間歇地進行，而且實際出現時，轉折點的重要性與可能帶來的影響，即便是理性人士也可能抱持不同看法。
然而，偉大的創業者與創新者，不會讓轉折點被動發生在他們身上，而會連結崛起中的可能性，深化顧客洞察力，探索新型技術，引發改變，懂得讓自己占上風，維持優勢。
轉折點發展4大關鍵階段
轉折點的發展有4個基本階段，包括炒作期（hype）、輕視期（dismissive）、形成期（emergent）、成熟期（maturity），過程近似於技術如何商品化的技術成熟度曲線（Gartner Hype Cycle）。
在最早的或許會出現轉折點的階段，你能做的最有生產力的事，就是辨識可能的重要早期警訊，加以留意。此時還不到下大注的時刻。
接下來，事情持續進展，早期階段進入炒作期。此時權威人士會開始宣稱，全球秩序將全面翻轉，但結果通常是泡沫破掉：在這階段相信炒作說法的人士會大力投資，抱持「搶著分一杯羹」的心態。2013年到2016年的比特幣等區塊鏈貨幣風潮是很好的例子。人人衝向新興的競技場，全希望搶到一小塊他們期望中的龐大成長。
研究此階段的學者稱這種現象為「資本市場短視」（capital market myopia）。沙門（William Sahlman）與史蒂文森（Howard Stevenson）在1987年的著名個案研究中，描述數十家進入者如何一窩蜂投資，進入當時正在崛起的溫徹斯特硬碟（Winchester disk drive）產業。眾家企業都希望分到一小塊龐大的市場。然而，此時參與者做出的決定，從各自的角度來看有道理，但沒考慮到人人都這樣想的時候，所有人都做出相同決定將造成的集體結果。
炒作期有如希臘悲劇，幾乎永遠不會有好下場，有時甚至結局慘烈，帶來生命週期中的輕視期。先前在炒作期旁觀的每一個人，將採取「早就告訴你了」的觀點，幸災樂禍地表示：「不會有那麼一天。」然而，真正的機會通常發生在這個階段。在輕視期，將有幾個最初的進入者在大起大落中活下來，奠定重大成長的基礎，建立可行的商業模式，找出新型的顧客需求並加以滿足，甚至有可能開始獲利。此時該考慮預先持股投資，探索可能出現機會的地方，以更迫切的態度正視轉折點。
輕視期過後通常是相較之下非常靜悄悄、但更「具體」的形成期。在這個階段，一路上持續關注的人士，將清楚看見轉折點將如何改變事情。此時你需要考慮大量的選項，讓自己就定位。不論最終是哪個預設的模型出線，你已經做好萬全的準備。
最後，轉折點會在成熟期完全顯露出來。如今每個人都明確看到這個轉折點將如何改變世界。沒做準備的組織，事業將走下坡。成熟期階段帶來成長機會時，你的組織最好已經蓄勢待發。
過了轉折點後，改變將全面進入日常生活。到了此時，許多人已經完全忘掉發生轉折前的世界。此時的任務是放棄不再有意義的資源，享受成功走過轉折點帶來的成長。
本書架構
本書的第一部分談「看見」正在出現的轉折點，描述組織如何能提出早期的轉折點警訊，動員起來，依據掌握的資訊採取行動。本書的第1章將從葛洛夫所說的「雪會從邊緣融化」出發，介紹迅速回應的組織如何建立快速的橫向資訊流，飛快做出決定，即時回應大環境的挑戰。第2章解釋如何建立自家的早期預警系統，不只看見即將來臨的轉折點，也能決定正確的行動時間，得出關鍵的策略決策。
第3章談策略的組成元素，以及各元素該如何整合進組織的創新目標。此外，本章將介紹階層中的各級人員，如何能在策略的建立與執行過程中提供價值。有鑑於今日的改變步調與速度，策略創造不再只是管理團隊的事，必須動員整個組織，依據共同的未來觀點採取行動。
本書的第二部分探索面對重大轉折點時，組織如何能創造機會。第4章介紹瞄準競技場顧客的機制。當你受限聚焦於產業的傳統邏輯時，通常會看不見那些競技場。競技場的組成元素是顧客在特定的時間與地點「想做的事」，你因此知道如何能成為選項的提供者，協助顧客成功，從中獲取利潤。
第5章談如何消除顧客受到的限制，他們不再需要困在不滿意的體驗中，可以逃離先前的解決方案，全部跑來你這裡。第6章解釋如何提前做好規劃，抓住機會，方法是想出眾多假設，接著快速大量排除不可行的。本章說明你要愛上顧客遭遇的問題，這非常關鍵與重要，不要用同一招應對所有事情。套用「設計思考」的做法，協助站著腿會酸的人們，和單純設計一張椅子，兩者之間的差別是，前者的概念會讓你的想像力，擁有更大更廣的發揮空間。
本書的第三部分提供綜合性的個人管理指南。當環境千變萬化，充滿各種可能的轉折點、一切高度不確定，此時的挑戰通常不是看出轉變即將出現（《財星》〔Fortune〕雜誌早在1996年就大談亞馬遜的可能性！），而是在做好讓組織脫胎換骨的轉型工作。此時會帶來「創新者的兩難」（innovator’s dilemma）：你需要轉型時，轉折點之前可行的制度與流程，有可能反過來成為你最大的障礙。
第7章談組織制度會如何抗拒回應新興轉折點，變革促進者又能運用哪些方法改造組織。此外，本章也會檢視眼看即將失敗或已經跌倒，可以如何讓原本不願意改變的組織為了救亡圖存，終於改弦易轍。第8章主要著重在模糊與不確定的環境中的領導者行為，舉例說明為什麼必須超越指揮控制式的心態，走向非常不同的領導行為。
最後的第9章把組織與制度的轉折點概念，應用在讓個人生活受惠。本章帶大家看社會或大型組織層面的轉折，也會在你的個人生活引發重大的漣漪效應。
有的策略轉折會改變我們生活中的重要層面，也因此擔憂是十分正常的，不過我希望各位一路閱讀時會發現，重大轉折點同時也將帶來令人振奮的大好機會。
出發吧！

作者序
【推薦序】
推薦序
創新的未來，可以預先看見
文／克雷頓．M．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

我們現在已經很難回想那個年代，但事實上距今不久前，沒有人在談破壞（disruption），創新一度是只有少數人關注的利基主題。大家對於數位轉型會帶來的結果，依舊感到霧裡看花。三十年前，我們的世界就是那樣。
然而，即便是在當時，已經有幾個人感到早期的警訊很明確。我和本書作者麥奎斯在1980年代末，兩個人都在讀博士班，她在華頓商學院，我在哈佛。我們兩個人都有預感，企業如何能成功的基本理論假設，即將面臨重大挑戰。我這一方提出的主要概念是當領導者面對我日後談的「創新者的兩難」（innovator’s dilemma），「管理卓越」反而會導致企業失敗。麥奎斯則認為，按照一般流程來執行不確定性極高的計畫，將是一大陷阱。我們兩人的概念在1995年同時登上《哈佛商業評論》。
我和麥奎斯挑戰當時的正統說法──事實上，我們今日依舊在挑戰，例如所謂的市占率高是好事。我和麥奎斯會問，市占率是什麼意思？「產業」這個概念原本就是人為的分類。任何企業面臨的最重要的競爭者，通常是沒被綁手綁腳的市場進入者，他們根本不曉得所謂的「業界」期待他們做什麼。處理這種現實狀況有可能是極大的挑戰，不過實用的理論將能提供策略方針，描述是哪些因素導致事情發生、背後的原因是什麼。
聽見「理論」或「理論上」幾個字，經常給人一種「不切實際」的感覺，但理論向我們指出因果關係，說明是哪些行動引發哪些結果、原因是什麼，也因此好理論其實高度實用。管理者每次擬定計畫或採取行動，自然是假設可以獲得預期中的結果，也因此他們努力涉獵理論。我們愈理解事情發生的原因，就愈能協助管理者了解在這樣的情況下，理應這樣做，但碰上那些狀況則該那樣做。因果關係讓看似隨機的事物，得以揭開神祕的面紗，提供預測的依據。
提出任何實用理論的第一步，永遠是先找出正確的分類方式。我先前的研究發現試圖預測購買行為時，產品或人口統計區隔是錯誤的分類法。管理大師杜拉克（Peter Drucker）有一句名言：「顧客很少購買企業自認在賣的東西。」就是這句話，讓我發現「用途理論」（theory of jobs to be done），也就是民眾購買產品與服務的目的，其實是試圖改善生活。人們一旦發現有需要完成的事，就會想辦法「雇用」（或解雇）能完成那件事的產品。
麥奎斯具有極強的洞察力。她依據相關研究提出新類別，基本上打破了數十年來的策略思維，不再認為「你所在的產業決定了你的命運」。麥奎斯建議改採「競技場」（arena）的角度來思考，而不是產業，也就是說市場不再由產品類別來定義，而要看人們試圖在生活中完成哪些事。這個概念替面臨破壞性變革的管理者，提供了更有力的分類方式。
麥奎斯接著除了闡述什麼是成功的創新，也解釋方法。她的「發現導向的規劃」理論（discovery-driven planning），協助管理者在找出未來的同一時間管控風險。我長期深信此一理論的力量，除了指定我在哈佛商學院的學生閱讀，在我共同創辦的Innosight，我們的策略顧問工作也廣泛運用此一理論。
創新不必是痛苦的碰運氣。雖然破壞永遠在前方的不遠處等著，管理者在規劃路線時不須盲人摸象。本書將帶大家看到，如何進一步了解、甚至預測創新接下來將會為我們帶來什麼發展。

推薦序
如何乘策略轉折點的巨浪而起，不被滅頂
文／李全興

諾基亞、柯達、奇異（GE），這三家企業，有什麼共通點？答案是，他們都曾經盛極一時，是行業中的領導品牌，但也都由盛轉衰，未能在策略轉折點出現時妥善因應，因而失去市場與顧客，就此殞落。
《策略轉折點競爭優勢》要帶給讀者們一個重要的觀念：企業在察覺「策略轉折點」出現時，必須能夠辨識這將會對其現有立足點帶來極大轉變，是衝擊，也是機會，因此必須思考以下幾個問題：
1. 如果我們設法利用它，對我們來說會產生什麼效益呢？
2. 我們要怎麼做，才能把它轉換成機會？
3. 我們要如何著手進行？
如果你認為科技是變化的主因，那麼你可能會錯失許多機會，策略轉折點的產生未必與新技術與科技有關，「社會創新」的影響經常遠大過許多的「技術創新」。管理大師杜拉克在其著作《創新與創業精神》中提出，創新的機會來自於以下七項來源，同樣也適用在思考策略轉折點的發生：
1. 意料之外的事件：包括意外的成功、意外的失敗，與意外的外部事件
2. 實際狀況與預期狀況之間的落差
3. 基於程序需要的創新：像是流程中的瓶頸或關卡
4. 產業結構或市場結構上的改變出其不意地發生
5. 人口統計數據觀察到的變動：例如少子化、高齡化，造成人口結構改變
6. 認知、情緒和意義上的改變：像是社會由追求快時尚轉變成追求永續等等。
7. 新知識：包括科學的與非科學的
企業之所以會忽略「策略轉折點」，原因在於：人們傾向認為持續了相當長時間的事情與狀態屬於「正常的」，而且會「永遠」不變、永遠存在。因此與這些預期不符的事，就會被視為不合理以及反常。對企業的挑戰是：通常管理者會專注於例行業務的營運與解決既有問題，未必會投注資源或注意力在意外的機會上，甚至會想「導正」意料之外的狀況，把意料之外的情況視為必須改善的錯誤，而不會認為這可能是創新機會的來源。
《策略轉折點競爭優勢》提出幫管理者「看見」策略轉折點已經出現的方法，包括重視第一線人員所察覺的市場變化、組織納入多元觀點、進行各種嘗試與實驗、積極創新、勇於承認無知與錯誤、接受「改變正在發生」的事實。這些未必是你的組織已經習慣或者正在運用的方法，但若要避開威脅、掌握機會，就必須學習並開始落實。
要有效因應策略轉折點，答案並不會來自於神來一筆的聰明靈感，企業必須適應與開發市場，並非把現在做的事藉由優化做得更好，而是要做出不一樣的事，也就是發展創新。《策略轉折點競爭優勢》書中提出「創新精練階梯」的做法，幫助管理者鍛鍊組織的創新精練度，一階、一階地踏上機會的峰頂。
若策略轉折點如同巨浪，那麼是會乘浪而起？還是因巨浪而滅頂？端看經理人的決策，若能運用本書提供的方法，相信會為企業與管理者在過程中，提升成功的機率。

推薦序
預判轉折點警訊，掌握先行者優勢
文／雷浩斯

我是投資人，投資就是應對未來，未來不可知，但是未來事件只有三種分類：「好、壞、不好不壞」。
未來事件既然這三種之情境之一，因此未來就是一種機率分布。投資就是在機率分布上面下注，賭你能夠用降低風險的方式得到最高的獲利。
但是很不幸的，厄運好像都會突然發生，那是因為我們總是賭好運產生的最高獲利，盡量避開風險虧損。我們的潛意識裡不想看到壞運，但是壞運總是突然發生，一如雪山的美景化為雪崩，使我們沒頂，不過這又和企業競爭有什麼關係？
答案在於：「轉折點」，雪崩之前必定會累積徵兆，就像本書第1章中提到「矽谷之父」英特爾創辦人葛洛夫所言：「雪會從邊緣融化。」
當「邊緣」累積到臨界值的時候，就會發生「轉折點」，只是你無法精準地預測幾時轉折點會發生，因為臨界值無法數據化觀察。但是你可以藉由觀察警訊，事先做好準備，那麼你就擁有了先行者優勢。
聰明的企業都懂得讓自己變成學習型組織，盡可能扁平化，從企業前端搜集「邊緣」資訊，然後從使用者可能有的痛點，以專案的方式射出子彈，命中痛點之後在集中資源打出大砲，讓先行者優勢轉化為競技場中的羅馬劍，只要你能夠讓組織靈動如蛇，那麼就能變化應對所有的情境。
優勢讓組織壯大，但是壯大的組織也有可能會衰退，本書提供了清單來讓你驗證是否發覺到組織邁入衰退，也有許多的實證工具來讓你搜集資訊。我個人很喜歡書中吉列刮鬍刀、Netflix和微軟的案例實證，這些案例為我們對模糊的理論提供有利的理解。
「未來已經發生，只是尚未平均分布。」這是本書中我很喜歡的一句話，投資就是應對未來，未來預測者的辯證執行在投入資金之中，你願意為你的看法投入多少錢？而你的看法要多久才能實現？還沒實現之前你可能看起來是錯誤的，那麼讓你堅持到底的訊息來源為何？支撐的理論又是為何？本書提到的「觀察邊緣」、「策略轉折點」、「競技場」這些重要觀念，絕對是能強化你認知框架的有力武器，讓你在充滿不確定性的未來之中站得更穩。
這是一本令人讚嘆的好書，無論是想要研究企業策略盛衰，或者是想探查未來趨勢的人，都必需要看這本書。

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