再造宏碁(全新增訂版) 出版公司:遠見天下文化出版作者:施振榮類型:商業-職場成功法 PDF電子書繁體中文版


商品編號：	DCD8392

商品名稱：	再造宏碁(全新增訂版) 出版公司:遠見天下文化出版作者:施振榮類型:商業-職場成功法 PDF電子書繁體中文版

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更新日期：	2025-09-01

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再造宏碁(全新增訂版) 出版公司:遠見天下文化出版作者:施振榮類型:商業-職場成功法 PDF電子書繁體中文版

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內容說明:

商品資料
作者：施振榮
出版社：遠見天下文化出版股份有限公司
出版日期：2004-10-30
課程類型：商業>職場成功法
ISBN/ISSN：9864173774

內容簡介
《再造宏碁》記錄了宏碁從1976年創立到第一次再造（一造），以及一造完成之後的高成長階段，當中包含許多施振榮經營企業的理念與想法。1996年出版至今，廣受讀者肯定，同時也陸續在中國大陸、美國、日本、泰國、巴基斯坦、印尼等地出版，影響力遍及各地。
八年後，重新翻閱此書，仍具很多參考價值，書中提及的經營理念與策略思維至今仍值得讀者細細領略。作者施振榮在新版中，特別與分享了這八年來的變化與體會，讀者將可再一次深入接觸施振榮歷久彌新的鮮活思維。

作者簡介：

施振榮

台灣省彰化縣人。國立交通大學電子工程研究所碩士。現為宏碁集團董事長。? 宏碁集團在其帶領之下，成為台灣最大的自創品牌廠商，以及全球第七大個人電腦公司；並因此而廣受世界媒體稱譽。美國的《商業周刊》（Business Week）稱宏碁集團為「能夠持續企業開創精神的亞洲新巨人」；而《世界經理人文摘》（World Executive's Digest）則指施振榮本人為「全球十五位最能創造時勢的企業家。」? 施振榮的優異表現獲各方肯定︰一九七六年，獲選全國十大傑出青年。一九八一年，當選全國青年創業楷模。一九八七年，獲美洲中國工程師學會頒發「中國工程師傑出成就獎」。一九九三年，獲頒國立交通大學名譽博士。並曾受邀於總統府月會演講，為其「科技島與世界公民」定位；是民間企業中，推動台灣產業升級及國際化不遺餘力的企業人士。 1944年出生於台灣鹿港。交通大學電子工程研究所畢業。1971年進入環宇電子公司服務，開發出台灣第一台桌上型電算器；次年進入榮泰電子公司，又先後領導開發出台灣第一台手上型電子計算機與世界第一支電子筆表。對台灣的技術提升與外銷拓展有所貢獻。1976年，基於推廣微處理機技術的理想，與夫人葉紫華女士和其他三位夥伴創立宏碁，至今服務於宏碁集團已28年，是目前全球高科技產業在位最久的CEO。現為宏碁集團董事長，預計2004年年底退休。

採訪：林文玲

台灣省彰化縣人。政治大學經濟系畢業。1986年擔任財經記者迄今。曾多次榮獲金鼎獎的肯定。

作者序
我的夥伴施振榮

葉紫華

有關施振榮的「內幕訊息」，我的管道並不會比其他夥伴多。除了大學談戀愛的時候，他一天寄給我一封「生活報告」（實在稱不上情書），以及他撰寫碩士論文期間，詳述製造半導體的照相原理；自此之後，他的耐心大半都貢獻給了工作。

這幾年，因為宏碁的據點分散在全球近四十幾國，我們必須經常出國。施振榮喜歡看書，閱讀速度也很快，當然捨不得虛度搭飛機的時間。回到台灣，才走出中正機場大門，司機照例遞過一大公事包的公文，一坐上車，他又迫不及待地看起公文來。這時和他說話，完全是自討沒趣。看完公文，他大睡。

大概因為我多年擔任總稽核，負責公司合理化工作的緣故，對於生活周遭或社會的事非常敏感，在我發出不平之鳴：「這是什麼世界！」時，他不疾不徐地回答：「這世界本來就有很多問題，不然怎麼叫做『花花世界』？所以人生的價值就是去解決困難啊！」

我的另一半，真是無趣得有趣。

幸好，他質樸的個性始終一如當年我所認識的施振榮；而宏碁二十年的共事關係身參與了他事業生涯的順境與逆境。他雖不喜多言，但他的悲喜憂樂就在我的眼底。

從小事想大道理

當年，我完全沒有想到他會創業（否則，以我擇偶的「負面表列」──不嫁生意人，也不可能成為施太太），更別提經營一個跨國企業，因為左看右看，他都不具備生意人的特質。他害羞、木訥、不善交際，既不耀眼、也沒有什麼雄心壯志。若說能從什麼蛛絲馬跡看出他經營的潛力，應該說是他特殊的思考與學習能力。

施振榮非常喜歡動腦筋，往往一件看似稀鬆平常的事，都會讓他想出一番道理，而且他不但能從正面的榜樣中學習，也可以從負面的教訓中學習。

舉例來說，他經常參加政府或工商界召開的會議，看到部分大老闆為自己公司利益說話時，疾言厲色、姿態極高，但另一方面，卻又極盡能事主動攀附黨政高官，他心裡覺得不舒服，想必別人也不會喜歡這樣的行為，便引以為誡，而且，「要讓大家相信，不擺派頭、不靠政商關係也可以做出所以然來。」

外界經常嘲諷這種會議為「大拜拜」，因為言不及義的場面話就占去大半時間，很多人不是半途退席，就是心不在焉。但不管他人發言內容如何，施振榮一貫的態度都是認真聽講，也儘可能提出建設性意見。就是因為專心，他總是可以從聽來無奇的意見當中得到收穫。他曾說：「就算別人的意見都不可取，起碼也學到如何避免犯相同的毛病，否則呆坐著也是浪費時間。」

事實上，參加會議是他非常重要的學習方式。這些年，他常受邀到國外的研討會上發表演講，但他講完之後必定留下來聽其他專家的演說。對他來說，這並不僅可以增加宏碁的曝光度，而且是寶貴的進修機會。在台灣，他對外演講的機會也很多，但很少背講稿；他喜歡以問答方式進行，一方面是為了針對發問者特殊的問題提供意見，更重要的是，這是他腦筋「練功」的時候。

這些當然不是他「上了年紀」以後才養成的習慣，追本溯源，幼年的成長環境，對他有非常深遠的影響。

施振榮三歲喪父，孤兒寡母在大家族當中處境原就艱難，婆婆年輕時候相貌娟秀，街坊鄰居更是閒話不斷。他沒有與環境對抗的條件，於是學會傾聽與觀察。他看到母親長年吃素，辛苦獨力經營小雜貨鋪，讓他衣食無虞，便下決心和母親一樣有毅力；雖然他也看到長輩插隊、貪小便宜，卻沒有有樣學樣，還從中思考到別人也一樣難免會貪圖方便，便懂得包容他人犯錯。

爺爺非常疼愛施振榮，常常帶著他到鹿港龍山寺去和老朋友聊天，小傢伙總是興致盎然地在一旁，聽著老人家談論誰吃了倒帳，誰又有獨到經營手法，腦海裡聯想到母親堅持不二價與不賒帳的原則，又發現母親從不串門子、道人是非的習慣，讓她在親族與鄰里間維持相當好的人際關係，客人也就樂意上門。在這樣的環境裡耳濡目染，對生意也開始有些概念。

上小學的時候，施振榮偷抽過菸，但第一口就嗆著了；初中偷賭過錢，但在一次看同學賭錢的時候，被老師逮到了（還好當時只是旁觀）。他覺得抽菸、賭博的滋味並不好，往後就連碰也沒碰過了。

漸露管理長才

我想，幼年時期片片段段的瑣事，對施振榮並不見得都立即產生影響，但卻在成長過程中慢慢反芻，形成他的人格特質。

施振榮有些性格和婆婆非常相像，例如，婆婆不認同「年輕寡婦一定會改嫁」，而施振榮不相信「念醫科才有前途」，母子倆對偏執的世俗觀念都有相同的叛逆，對於自已認定的價值觀都非常執著。但是他們的叛逆與執著，卻不是時下流行「舉白布條」式的抗爭，而是想出方法、作出成果以茲證明。施振榮的「反向思考」哲學大約也是由此開始。

施振榮日後的生涯，可以說就是這些特質的綜合產物。

在我的觀察中，施振榮原本內向的個性，在大學時代已經有了明顯的改善，在交大辦社團活動的經驗，讓他交了很多朋友，也開始建立自信，這當然對於日後的創業很有幫助。但是，就他的經營能力而言，更大的成長，是來自於就業期間的學習。

他前後在環宇和榮泰兩家公司服務過。在環宇的時間不過一年多，但卻是他事業的第一個轉捩點──從研發工程師變成生產部門主任。當時與他共事、後來和我們一起創辦宏碁的林家和形容施振榮：「他穿上西裝、打起領帶，整個人架式就不一樣了。」

他的改變當然不只於衣著。因為我大學念的是企業管理，於是，他就向我借了一本有關企業管理的教科書，讀完之後走馬上任，配合著他待人謙和的個性，將幾百人的工廠管理得有板有眼已因此，他才有機會被老闆的兒子挖角，參加榮泰電子的創立。

我常想，施振榮雖然沈默寡言，但卻總有一套讓別人注意到他長處的方法。

施振榮在榮泰的成長，比環宇時期更大。當時，除了外銷和財務之外，其他部門都由他負責，因此得到多方面的經營歷練"而且，榮泰的老闆林森剛從美國留學回來，作風開明，兩人年紀相當，對管理有許多地方看法一致，施振榮從林森那裡學到不少觀念，公司也經營得很順利。

當時，老闆曾給他若干技術股（但我們始終不清楚數量多少），另外也邀請施振榮出錢入股，但是我們都不願意，一方面是沒錢，一方面是公司並沒有提供透明化的財務結構，實在沒有信心投資。這原本是件小事，但卻對日後宏碁的管理產生非常重大的影響。

在困境中成長

宏碁在創立的第三年推動員工入股制度。由於過去的親身經驗，我們體會到要讓員工有信心入股，財務透明化是第一要務。我們設計了一套制度，包括每季公布財務報表，以淨值作為買回離職員工股票的價格等等，因此，在宏碁電腦股票上市之前，內部就已經有公平的交易市場。

其實，宏碁從創立第一天開始，財務就是公開的。因為公司當時只有十一個人，會計帳本放在桌上，誰都看得見，但重要的是，我們一直認為員工理所當然有權了解公司財務狀況。

財務公開的作法，剛開始的確為我們帶來一些困擾。例如，有一位業務人員發現我們代理發展系統的毛利較高，就把業務推展困難的責任，歸咎於價格太高。事實上，這產品毛利高是因為售後服務成本較高。然而，我們並沒有從此把會計帳本藏起來，而是去和員工溝通清楚。

除了財務透明化之外，我們也想到，同仁也會和我們當年一樣沒錢入股，怎麼辦？那就由我們私人來貼錢吧！

早期，因為有股東撤股，我們就買下這部分股權，推動員工入股的時候，打八折賣給公司，公司再打對折賣給員工，差價由我們吸收。就這樣，宏碁的員工入股制跨出了第一步。後來，員工入股的範圍愈來愈廣，除了按月從薪水中扣除之外，有些同仁缺錢，我們私下借給他們；同仁質押股票向銀行貸款，當額度不足必須補足質押額度時，我們也借股票給同仁。

那時候，我們的出發點很單純，要讓同仁願意一起打拼，當然要先滿足他們的需求，何況我們又曾經歷沒錢的日子，可以體會也願意幫忙解決同仁的難處。怎麼也想不到，這套制度竟然就這麼一路擴大，變成宏碁日後「當地股權過半」的國際化模式。

今天回想起來，施振榮對於事業，他也並不是一開始就有什麼偉大的企圖心，而是在碰到問題的時候想辦法解決，從解決問題中成長，然後繼續發展、繼續突破，自然他的經營能力也愈來愈提升。

尊重人性，激發潛能

施振榮任職榮泰的時候，雖然沒有出錢投資，但是始終非常盡心，即使在後來榮泰的財務被關係企業拖垮的階段，他的態度都沒有變。畢竟他參與這家公司從無到有的歷程，對公司感情非常深厚。他在本書中提到，在榮泰發生財務危機時，他曾經去請陳茂榜幫忙，但很少人知道，在請求被拒絕之後，施振榮不禁傷心落淚。

就這樣，施振榮不得不出來創業。之所以說「不得不」，是我猜想（因為他從來沒告訴我）他已經當到副總，又剛當選「全國十大傑出青年」，大概覺得出去找工作面子掛不住，況且，那年頭台灣也不興「獵人頭公司」。另一方面，他非常看好微處理器的發展潛力，但是那時台灣幾乎沒有公司從事這個行業，於是，只好自己下海創業了。

宏碁創立之後，我也開始身兼家庭主婦與公司主管雙重角色。

在施振榮的理念裡，人性本善是最重要的核心價值，部分原因是個性使然，部分則源自於以前曾經被老闆懷疑過，所以就將心比心，從自己信任同仁做起；他相信，當同仁被尊重、被授權的時候，就會將潛力發揮出來。

這一點，他還真不是光說不練。施振榮對同仁一向客氣，有時候我對同仁提出比較直率的問題時，他會非常不高興地怪我：「沒當過員工，不懂得員工的心情。」

很快地，我也發現授權真是有很大的成效。

開會時，施振榮通常不會先發言，而是先讓同仁充分表達意見之後，才提出他的看法，有時，他和同仁的想法並不相同，但如果同仁堅持按照自己的方案，他會尊重同仁，讓他們去試。同仁會非常珍惜這樣的機會，分外努力去印證自己的看法，同仁獨立自主的責任感也因此從中培養出來。特別是新進同仁，總會有些顧忌，放不開，但當主管願意主動授權給他們之後，膽子一大，能力就施展出來了。

當然，也並不是每個人，每一回都喜歡施振榮的授權風格，有些人就是喜歡主管幫他出主意。有時候，同仁之間意見相左，而施振榮向來不願在自己還未全盤了解之前遽下決定，便會讓同仁先自行協調，因此有些人抱怨他不夠決斷。但他的想法是，事事幫同仁做決策，同仁會養成依賴的習慣，做錯了就把責任往上推，做對了也不知所以，經驗無法累積，成長也相對有限。

人人平等，不享特權

就因為每個人的個性都不一樣，宏碁也有少數主管不能完全做到尊重同仁的原則，施振榮也不能強迫他們，但是他非常積極地帶頭示範。

有一次，有一個財務人員跑來告訴我，施振榮簽報的差旅費有部分不合乎制度規定，但是又不敢退回給他。我將這件事告訴施振榮，他理所當然地說：「應該退啊，為什麼不敢？」

後來，有一位關係企業的副總也發生同樣的情形，但是當財務人員退件給他的時候，他相當不悅：「難道副總經理連這點權力都沒有？」當財務人員告訴他，施先生都二話不說接受退件時，這位主管也只好接受。

施振榮非常在意同仁的感受，也很悉心去照顧。舉例來說，由於他兼任多家關係企業的董事長，於是就制定一個原則：兼職的董事長薪水與員工入股額度不能高於總經理，他一向認為總經理才是對公司貢獻最大的人（專職董事長又另當別論）。有一段時間，揚智科技由我兼任董事長，當施振榮發現揚智給我的分紅額度多過總經理時，便責怪我：「怎麼可以這樣！」

因為工作忙，我真的沒有注意到這件事情，後來我把額度還給公司，總經理還一再向我道謝。

近兩年，有家關係企業在計算分紅獎金時，經營團隊發生歧見，總經理馬上主動把自己的部分拿出來分給大家，平息這場爭執，這位總經理私下告訴我：「我自己拿少一點沒關係，大家滿意就好。」聽到這樣的話，我們如何能不心存感激？

包容不同的聲音

因為宏碁的授權管理，同仁對公司的決策介入很深，所以難免會出現不同的意見。施振榮很能包容同仁提出不同的意見，當少數有異議的同仁，被其他人「圍剿」時，他還會勸大家：「公司能有不同的聲音是件好事。」有人就戲稱他是「刻意容忍異己」。

也因為這個風氣的養成，施振榮在面對同仁的挑戰時，就必須以溝通、說服來代替命令，他只好又開始「腦力運動」，想出好的表達方式來回應同仁。這產生了兩個結果：第一，他的表達能力與日俱增，可以將自己的想法推廣成同仁的共識；第二，想出讓公司更進步的策略。

最典型的例子，就是1989年宏碁將組織改成分散式多利潤中心。

在此之前，總部對轉投資事業的股權比例都相當高，因此關係企業的收益也都是統籌分配，但是，因為關係企業的表現互有高低，於是，獲利狀況較好的明碁就堅持要分家，不吃大鍋飯。這個主張出現之後，有些事業的負責人很不以為然，因為每一家公司都是有起有落，為什麼錢賺得少的時候不提分家，賺多了就要分家？

站在公司領導人的角色，施振榮是可以採取強勢拒絕的作法，但是他覺得夥伴會這樣想，其實也是人之常情，而且，讓表現好的公司和表現不好的公司齊頭分享利潤，也不公平，所以就發展出各事業單位獨立核算利潤的架構。這個作法，最初是為了解決利潤分配的爭執，後來卻因此促進各事業的經營績效，並且奠立了宏碁主從架構的基礎。

根據宏碁人事部門的調查，宏碁同仁的民主意識非常高，不喜歡干涉別人，也不喜歡被管。開會時，就有主管嚷著：「我們要跳脫施振榮的框框。」我對他說：「好極了，提出來大家討論！」其實施振榮自己也不希望公司有框框存在，因為同仁的自主性這麼高，強迫大家變成一個樣子，真的一點也不好玩。

在公司，施振榮常常故意和我唱反調，他說：「如果不這樣，就沒有同仁敢向妳直言。」雖然如此，他對我負責的工作，同樣也很授權。

例如，我們幾位創辦人合資成立一家控股公司，由我擔任負責人，有一回，夥伴們開會卻單找施振榮而不找我，事後，我問參加會議的同仁；「施振榮有沒有把我賣了？」同仁說：「沒有。他說：「你們找我沒用啊，公司負責人又不是我。」

90年初期，我在公司內部大力推動合理化、降低成本，難免盯上他直屬部門的同仁，讓他產生許多困擾，他首抱怨：「被妳盯上的人，不死也只剩半條命。」雖然如此，他還是很支持我。原因有兩個：第一，在整頓其他部門之前，我已經先整頓我自已的部門，並有具體的成績；第二，當時公司狀況陷入困境，非整頓不可。

這段時間，大概也是施振榮最苦惱的歲月。

堅信人性本善的代價

從我的角度來看，施振榮並不是沒有缺點，例如，他有時候太相信人性本善。對於多年共事、有共同企業文化的同仁來說，相信人性本善是對的；但購併而來的公司並未經如此企業文化的薰陶，授權太快的結果，就產生失控。

其實，早在1984年宏大創業投資成立時，就已經有這個問題。

當時，施振榮的想法很單純，他覺得很多有才華卻不善表達的年輕人任職大公司，每天看老闆的臉色，一不小心還會被冷凍起來，實在很可惜。我們很幸運地把事業做起來，應該幫助這些年輕人創業。結果宏大的兩個投資案都失敗了，因為彼此沒有經過長期共事，對方不見得可以體會和接受我們幫忙的方式。

後來，宏碁電腦股票上市之後，公司資金比較充裕，便在歐美又購併了幾家公司，還是授權給當地的負責人經營。但是有些公司內部管理出現問題，負責人不但不接受台灣派駐當地幹部的改善意見，還將多位資深同仁排擠出去；財務結構不健全，負責人還一再為不稱職的財務主管辯護，這些都和宏碁文化完全背道而馳。

由於我一直負責財務、稽核等跨部門的工作，和各單位的同仁都很熟，因此很多訊息很快就傳到我這裡。最初，當我轉告施振榮時，他還說我太神經質。後來狀況一再出現，公司也不得不派人去整頓。
但是，在公司出狀況的時候，大家對於整頓的方式，意見特別分歧。有很多方案，負責的同仁和施振榮意見並不相同，但他還是放手讓同仁去試。經過一段時間還是沒起色，施振榮也沒有責怪同仁，只是默默地收拾殘局。

那時，我負責降低成本、改善體質的工作，原本就吃力不討好，加上我的個性也比較急，有些夥伴就開始有意見，認為應該讓時任總經理的劉英武有充分授權的環境。加上有一回施振榮因為勞累過度，昏倒在電梯裡，於是夥伴們就要我退出經營團隊，「回家照顧老公」。

結婚這麼多年，我非常了解施振榮不是重享受的人，並不需要人家照顧，更何況他大多數的時間是在公司，並不是家裡。當他覺得工作不順的時候，才會不對勁；一旦工作順利推展，就什麼問題也沒有了。對我自己而言，我一直希望能當家庭主婦，只因為公司規模快速擴大，需要有人跟著成長的腳步把制度建立起來，我才不得不留在宏碁。

施振榮以「公司還在轉型，需要我再幫忙三年」的理由，說服了夥伴。但是，這件事讓我非常沮喪。剛開始幾天，我在公司什麼事也不做，開會時什麼話也不說，就是一個勁兒打瞌睡。施振榮終於看不過去了，他對我說；「難道妳還不知道自己要什麼？」

這句話將我整個人都喚醒了，我又開始到處「抓蟲」（找出問題，予以改善），還跑到美國協助建立信用管理制度，公司有了明顯的改善，夥伴前來向我道謝，我擺出「餘恨末消」態勢告訴他：「我只不過是幫我老公，不是幫你！」

耐心建立共識
照理說，宏碁的轉型是不應該延宕這麼久的。在公司發生虧損的那一年，施振榮就準備要推動「速食店模式」，宏碁電腦改為純粹生產主機板，在市場當地組裝電腦，但是多數的夥伴卻都反對。有時候我會催他：「為什麼不趕快做主機板？」他說：「說過好幾次了，他們都不贊成。」看得出來，他為這件事非常憂慮。

大家不支持，也只好慢慢熬了。因為施振榮曾經允諾，如果公司成長遲緩便要辭職以示負責，1992年，他就真的向董事會提出辭呈，但是，董事立刻發表聯名信來慰留他。

開股東大會的前一天，施振榮顯得格外沈默與沈重，為了讓他開心一點，我告訴他：「這樣吧，如果明天有股東要你下台，我馬上就去買機票，我們去環遊世界。」看我興致勃勃的樣子，他不禁笑了出來。

後來，我們一起到美國去著手整頓，下飛機之後，他沒有像往常一般直奔公司，而是先在飯店裡和微軟及英特爾的總裁通電話，告知他們，公司經營團隊因為劉英武辭職而改組。然後，便決定開始推行速食店模式。接下來好幾天，他不斷說服美國的同仁接受這個方案，最後，他們才勉強同意試試看，這個模式至此正式展開。

我想，願意花一年多的時間說服同仁接受自己方案的經營者，大概很少見。但是，之後，我們又花了一年的時間來讓這項工作上軌道。

在改成市場當地組裝之後，我們的海外事業單位遭遇到很大的經營難題，因為他們原來只負責行銷，對組裝與採購方面都不在行，因此，我們派出一個小組協助各地事業單位。依我的觀察，這些同仁都很努力，但是缺乏建立全方位管理體系的經驗，所以成本不免偏高，但施振榮還是很有耐心地讓他們去試。

能說這麼做不對嗎？我想，既然要授權，該付的學費總是要付的。

視富貴名利如浮雲

施振榮始終就是這樣單純、信任他人，不會稱兄道弟、說動聽話，只是執著地一直做下去。這樣的個性，在宏碁前任董事長殷之浩先生身上也看得到。

殷先生和施振榮都具有工程背景，又同為創業者，大概是因為惺惺相惜，
殷先生很疼愛這個小學弟。1984年殷先生投資宏碁之後，對我們也是完全授權與信任。當公司陷入困境時，殷先生身體狀況並不是很好，有時開會開到一半就睡著了，並不是很清楚我們在討論什麼，但到要做決策的時候，他除了支持之外，完全沒有別的意見。當時，他的一個幕僚對宏碁有諸多負面的批評，他聽了很生氣，不許幕僚說宏碁不好。

經過再造工程之後，宏碁已經重新步入軌道，施振榮也重新找回自信。有時候，他看我在進行改革工作，還會開玩笑地說：「這哪裡是改造，我那個才能叫改造。」

多年來，施振榮一直把培養人才當作最重要的事。如今也有了成績。

像盧宏鎰剛畢業進公司的時候，還很年輕、生澀，現在已可以獨立推動宏碁國際股票在新加坡上市，主持上千人的全球經銷商會議。林憲銘和李焜耀負責宏碁電腦和明碁，也都領先同業。他們早期參與公司投資，如今也累積一些財力，但是他們都還是像以前一樣樸實。

像歐洲宏碁的呂理達，到現在一張股票都沒賣過，他的部屬告訴我：「有時候吵歸吵，看他對公司向心力這麼高，也只好努力幫他。」以前常常挑戰施振榮看法的宏碁科技總經理王振堂，有一次有感而發地說：「現在真正體會到，做一個領導人需要很大的包容力。」

看著他們各個都已經具有獨當一面的大將之風，施振榮常說，他很以宏碁的第二代接班人為榮，我認為他很有理由這麼說。

宏碁剛創業的時候，孩子還小，我帶他們去公司幫忙發薪水，告訴他們：「宏碁是靠這些叔叔努力工作才能夠發展，他們很辛苦，應該把公司交給他們。」現在看起來，這樣的決定對夥伴與孩子都是對的。

其實，不管是接班、授權、員工入股，或是建立人性本善的文化，都反映了施振榮的個性──看重人性的價值，而看淡錢財與權力，他曾經說過：「只要看這個世界上那麼多財大勢大的人，行為亂七八糟，道德還不如普通百姓，就會覺得追求財勢真的沒什麼價值。」

還好施振榮是這樣的人。我們的生活非常簡單，他向來對吃穿都不挑剔，有什麼就吃什麼，衣服都是在打折的時候買的。有一次，朋友找他去唱卡拉OK，他破例超過十一點才回家，看到婆婆還在等他，此後就再也不曾晚歸。他很不喜歡商場上五光十色的交際應酬，因為「實在不覺得有什麼意思。」

這些年，我也培養幾位接班人，並打算在三五年之後回歸家庭，也希望施振榮能夠儘快和我一起享受退休生活，我告訴他：「我希望有一天能一起看棒球，邊走邊吃冰淇淋。」

但不管如何，眼前宏碁才剛開始另一個階段的創業，還有很大的改善空間，不管三年五年，只要在工作崗位上，就沒有鬆懈的本錢。

現在，當公司有傑出表現的時候，施振榮偶而會笑著問我：「妳看我做得怎麼樣?」
「不錯！」我毫不猶豫地回答。這是以夥伴身分所說的真心話。

（本文由林文玲採訪整理）

過去的狀況，未來的常態

施振榮

雖然坊間有關我的書很多，但是《再造宏碁》是我自己第一次出版的著作，對一個文學基礎不佳的人而言，這是一個很大的成就。由於《再造宏碁》的內容頗具參考價值，當年出版時相當暢銷，也得到很多的肯定，激起我不斷著作的信心，後來我陸續出版了《鮮活思維》、《io聯網組織》等書，以及最近為了紀念我從宏碁退休而出版的《宏碁的世紀變革》。

《鮮活思維》的出版，是因為當時宏碁要改變企業文化，由製造為主的公司轉型為服務性的公司，必須加強內部員工的服務文化，我在書中針對相關議題，包括企業、職場、人生觀等，提出我的觀點，另外對於台灣未來的發展，我也提出一些想法。至於《io聯網組織》，則是我應邀在交大講授EMBA課程的教材改編而成的，內容主要是討論企業國際化管理的一些議題。

然後就是最近出版的《宏碁的世紀變革》。《再造宏碁》描述的是從我創立宏碁到1996年這二十年間的發展歷程，《宏碁的世紀變革》則記錄了1996年到2004年的八年間，宏碁經歷的一些重大轉折，尤其是2000年底推動的第二次企業再造，以及這些轉折的背景和決策過程，其變化更甚於1992年的第一次企業再造。宏碁經過2000年底以來的再造，成功地突破成長的極限，再創高峰，我能夠在事業另一個高峰時光榮退休，實在是很幸運，也很值得高興，《宏碁的世紀變革》就是我從宏碁退休的一個重要的紀念和獻禮。

在出版《宏碁的世紀變革》的同時，《再造宏碁》也重新編輯，再度出版。為了《再造宏碁》的改版，我將全書重新讀過，在各章之後補充了一些新的內容，包括我在事後回想當時做法的一些看法，以及後續的發展，其中有些後續的變化甚至影響到了2000年底的第二次企業再造，有關第二次再造的詳細內容，可以參考《宏碁的世紀變革》。

新版《再造宏碁》的主要對象是二、三十歲以上，追求事業發展的新生代，這批新生代目前正是企業的中階幹部，我希望給他們一個完整的產業發展面貌，讓他們了解台灣高科技產業如何一路發展到今天這個局面，未來應該如何繼續走下去，以及在這個過程中，身為台灣代表性企業集團的宏碁，如何因應外在環境的變化而不斷克服瓶頸，創造價值。

我重編《再造宏碁》並不是作為回憶之用，而是記錄了許多值得其他企業探討的點點滴滴，當其他的企業和經理人在面對目前的發展困境，以及抉擇下一波應該走的路的時候，希望本書能夠提供一些參考。

《再造宏碁》代表了一個很重要的意義，尤其值得年輕人借鏡，那就是企業的眼光應該放遠，不應急功近利。宏碁在上市前，花了很長的時間醞釀核心競爭力，所以建立了永續經營的基礎。反觀現在有些企業往往追求現成的機會和短期的利益，例如網路泡沫盛行的時候，或者像是美國的一些高科技公司，有機會就把公司上市或賣掉出脫持股，不求長期經營，這些都是短線的思考模式。

但是現在客觀環境逐漸改變，過去高科技產業高速成長，提供了很多短期的機會，現在高科技產業成長趨緩，這種短期的機會已經不如過往，務實建立公司可長可久的基礎才是根本之道，《再造宏碁》剛好能夠提供一些很務實的企業經營之道。

對年輕人而言，在產業環境變化之下，個人也應該將眼光放遠，靠員工分紅而迅速致富的想法應該有所調整。過去很多公司股票上市之後，產生了很多電子新貴，但是現在高科技產業逐漸成熟，競爭者太多，利潤不斷壓低，再加上投資者紛紛質疑股票分紅政策，因此員工分紅的際遇不再像過去那麼好。

在我為本書改版作序之時，剛好看到媒體報導國內有相當高比例的電子股的市價低於淨值，這一點很值得專業經理人深思。員工和經理人應該為企業創造價值，在交出成績之後，員工才能夠分紅、提高報酬，但是現在很多年輕人反其道而行，先追求高的報酬和股票分紅，以此為標準來選擇工作，事實上這是緣木求魚。

讀者從《再造宏碁》可以了解，宏碁在1988年股票上市之前，我們根本沒有想到溢價發行股票的利益，我們很早就採取的入股分紅措施，一直是採用淨值來認股，就是在這種很務實的環境之下，奠定了穩固的基礎，企業可以永續發展，也培養了很多可以長期共事的人才。反觀現在的股市，雖然造就了高科技產業的蓬勃發展，但是也產生見股票思遷的文化，使得員工的穩定度不如以往，這些應該都是產業未來更上一層樓的障礙。

我在規畫為退休所辦的「龍夢之旅」晚會時，回顧創業以來的點點滴滴，發現從管理的角度來看，第二次再造時面臨的挑戰比過去更大，這是屬於《宏碁的世紀變革》記錄的範圍。但是從我的記憶來講，真正讓我感覺到很有突破、很有成就的事情，多半發生在前半段，也就是《再造宏碁》記錄的那個階段。

雖然《再造宏碁》描述的是比較早期的情況，但是我感覺當時的很多事情，印象反而比後來的許多事情更鮮明，甚至感覺更值得驕傲，這是因為早年的客觀環境不佳，資源比較欠缺，當時的大環境下大家的信心比較不足，也沒有成功的案例，不像現在大家對高科技產業都很有信心，而且有各種不同的成功案例作為鼓舞和參考，正因如此，當年宏碁的成績才更值得自豪。

在我為《宏碁的世紀變革》和《再造宏碁》改版作序的同時，我正好看到媒體報導大陸有很多企業發展了差不多二、三十年之後，領導人在六十歲之際，卻因為面臨經營的瓶頸而黯然下台，這些大多是資訊電子產業的企業。看到這樣的報導，我覺得自己非常幸運，雖然宏碁的發展也是起起伏伏，但總能夠找到突破困境之道，讓我能夠如願在六十歲時退休，順利交棒，而且是在企業發展達到高峰之際光榮退休，這在資訊電子產業是很不容易的一件事，值得慶幸。

雖然在《宏碁的世紀變革》和《再造宏碁》這兩本書中，宏碁所面對的內外在環境相當不同，解決之道也不同，但是這兩本書包含了企業從無中生有，由小而大，由單一到多元，因多元而失焦等等各個不同的發展週期，在各個週期和階段當中，宏碁如何掌握機會的轉折點和再造的轉折點，各種決策和行動的背景和思考角度，都很值得企業界參考。

本書描述的雖然是過去的狀況，但我認為這些很可能也是未來的常態，此時此刻，本書更值得參考和深思。

對宏碁的另類觀察

林文玲

執筆寫這本書最初的心情，是緣起於對台灣經濟發展史不死的熱愛，以及對宏碁的好奇心；畢竟，它是台灣在國際市場最響亮的招牌，況且，能夠「打斷手骨顛倒勇」的大企業終究罕見。宏碁的故事應該會是一種典型。

但很快地，另一種期盼便超越了一窺究竟的單純情緒。

當台灣面臨國際間有史以來最激烈的競爭力淘汰賽，以及非一蹴可幾的民主進程，似乎命定只能在「專制而有效率」以及「民主而無效能」之間二選一，但宏碁卻能走出一條民主而效率的路，沒有踩著歐美日跨國企業管理模式的腳印，也沒有自悲自憐地甘做先進國家的「邊陲」加工站。

借用政論作家南方朔對開發中國家民主化所提出的出路，這段歷程，正是一種「深人反省而非移植的創造過程」。

而這些思維，必須回溯到過程中一些難忘的場景。

（一）結盟
有一回，施先生談到，經營者必須是整套的，要有全盤的概念（參見第五章），此時，我插嘴問道：「萬一不是怎麼辦﹖你又如何知道自己是不是整套﹖」

「我也只有半套啊，」施先生不假思索地回答：「所以我找了很多夥伴，大家一起才能湊成一套。」
這時，腦海裡忽然響起有次施太太在記者聯誼會時，唱了一首她從前哄小孩入睡的童謠：
「一隻螞蟻在洞口，找到一粒豆，費盡力氣搬不走，只好連搖頭。左思右想好一會兒，想出好計謀，回洞找來好幫手，合力抬著走。」

當時施先生站在一旁聽著，深以為然地猛點頭，不禁令入莞爾。

在「英雄」輩出的時代裡，公眾人物霸氣與攻擊性語言，以及衝撞不合理結構的顛覆式動作，似乎已經成了慣性。在這種定義之下，施先生並不是英雄，而是由內而外地，先真心承認自己的極限，從而願意釋放資源去交換更大結盟的力量，建構一個心目中合理的環境。於是，當許多新集合不斷參與交集的情形下，「宏碁聯集」的邊界也不斷向外伸展。

「英雄多，百姓苦」，我想，徒然摧毀舊架構並不能創造更進步的社會，台灣更需要有藍圖、有步驟與整合力的建築師。

（二）尊重
在宏碁陷入困境的階段，外界都在揣測，施先生會不會信守當年承諾，提出辭呈。在台灣，畢竟未聞哪個企業的創辦人如此公開許諾，即使曾經表白，也可以有太多正當理由不去兌現。在施先生果真提出辭呈而被挽留之後，一位記者同業認為，施先生之所以「敢」付諸行動，是因為宏碁多數的股東都是員工，他當然有把握員工會站在他這一邊，所以，「還是靠員工入股的布樁，幫了他的大忙。」

姑且不談員工是否一定與領導人同一陣線，或者有多少企業主被員工取而代之的問題，下面這個例子，或許可以提供另一個參考背景。

在一次宏碁電腦股東大會上，有位老先生提議，為了回饋股東，宏碁應該以「半買半送」的價格，優惠股東一人一套電腦。

參加過上市公司股東大會的人大概可以想像，如果按照多數上市公司老闆的作法，大約是二一言兩語打發過去。但施先生卻極有耐心地詳細解釋，這個作法違反與經銷商的合約。但是他立刻接著表示：「不過，如果這位股東有需要，我們應該在符合合約的前提下儘量服務。」於是，他請同仁當場了解這位股東的需求，並提供協助。

敘述這個故事的是第三波文化事業董事長王振容，他以此印證施先生「尊重少數」的哲學：「他自己是公司最大的股東，但宏碁的表決卻不是比股權，而是一人一票。」

此時的台灣，金融弊案層出不窮，靠派系支持與收購股權入主金融機構者，強以社會公器圖利自身，讓社會陷入信心危機的夢魘，而「過半與不過半」成為政治角力中非輸即贏的唯一指標。聽這樣的故事，很難不讓人心有所感。

（三）自主與示範
宏碁第二代經營者形容施先生的領導風格，「其實是很少說教的」。明碁電腦總經理李焜耀說：「他總是給目標、給啟示、給機會，讓我們在沒有經驗過的情境中自己學習。」

李焜耀回想當年還在研究部門當工程師時，第一次被派去交大議價，被殺價殺得滿頭包，生意雖然沒有談成，卻還是一再被賦與從未經歷過的任務，從採購到生產部門經理，一路歷練成公司最高決策者；「現在，施先生更少介入（明碁），甚至不干涉人事安排。」

但落實自主難免產生陣痛。宏碁創辦人之一的林家和記得，有一陣子，看到競爭對手在老闆集權式的管理之下，決策與應變速度都比宏碁快許多，心裡既驚且憂，但是沒多久，這些公司大多結束營業，而宏碁卻藉由進一步的分散授權，使速度成為現階段最重要的核心競爭力。

1995年，當國際政治學者法蘭西斯．福山（Francis Fukuyama）為民主發展提出「互信」理論時，宏碁早在這理論出現的十九年前，便引用中國傳統的「人性本善」，將相同的概念落實於管理之中；當第三世界國家在追尋自主的道路上，擺盪顛躓數十年，宏碁堅定貫徹授權的信念，終得享有自主所帶來的優勢。

在分權自主的體系裡，領導人不再主導一切，但重要性有增無減。

「任何人要成長，當然靠自己學習，但也得有個樣子可以讓你學。」宏碁電腦資訊產品事業群總經理林憲銘回憶，有一回他和施先生去談判智慧財產權，遭逢一群倨傲的老外對手，以歧視的眼光相待。「雖然我早已不是年輕氣盛的年紀了，還是忍不住想拍桌子破口大罵。這時，施先生不但面無慍色，還反過來安慰我：『稍微忍耐一下，馬上就過去了。』」

「他讓我看到，面對棘手難關時要如何自處。」林憲銘表示，「如果領導人顯得不堪負荷，其他人當然也跟著挑不動；如果領導人跟大家一樣茫然，那一切就都完了。」而施先生對他最大的影響，就是「示範一個樣子」，「現在，我也常常自我提醒，自己有責任做好榜樣讓部屬學習。」

這應該是控制所不可及的、更深遠的影響力。

（四）勇敢
?施先生的管理風格，在自主性極強的夥伴口中，自然有褒有貶，但大家卻對他有個共同的正面評價──勇於面對挫折。

在宏碁仍處於虧損狀況時，有一次宏碁召開記者會，宣布新的廣告策略，但多數記者最感興趣的不是策略本身，而是「公司已經在賠錢了，還花這麼多錢刊登廣告，對投資人怎麼交代﹖」儘管施先生反覆解釋，這些錢是為將來所作的投資，但大家似乎還是持質疑態度。

面對諸多詰難，施先生不以為意地笑笑說：「我知道，我們表現不好，大家難免會有懷疑。」

那時，在一次採訪施先生的機會裡，聽到他自我批判患了大頭病，心裡對這位溫和的企業家不禁有另一番評價，因為即使標榜第一衝，第一勇的政治人物，在媒體面前檢討失敗，不免都還歸咎大環境與對手卑劣的手段，而極為重視形象的施先生，卻如此公開坦承犯錯，若非有超越失敗的決心，豈非徒然落人口實﹖

我想，如果不是心中有一把尺，並且願意時時丈量、檢視自己，也不可能發現偏離的存在，而施先生之所以不忌諱公開自己的誤差，是因為在他的尺上，「實質」與「改善」的刻度，更優先於形象之前。

有一回，施先生在一場演講當中，談起宏碁國際化所遭遇的難題，滿座的企業人士不時發出心有同感的苦笑；當話題導入宏碁為解決困境所發展出來的管理模式時，後排一位頗具知名度的企業主，輕聲說道：「施先生的經驗談，價值何止千萬！」

從這個角度來看，正因為曾經挫敗，宏碁的經驗才會更有說服力；而能以失敗經驗作為「賣點」的，大概也只有重新獲致成功的人。

（五）追求
在「渴望」（Aspire）家用電腦問世的記者會上，有一位記者問施先生，接下來有什麼新產品計畫﹖施先生回答：「其實，我們有一個非常重要的任務。雖然渴望的定價並不比其他類似的產品貴，但是還有很多國家的人們買不起，因此，我們必須努力降低成本，讓更多人可以享受到科技的成果。」

這段被淹沒在新產品上市新聞的談話，讓我想起自由經濟大師米塞斯（Ludwig von Mises）在《反資本主義的心境》（Anti Capatalistic Mentrality）一書中的話：「企業家與貴族不同。貴族的財富來自掠奪，或掠奪者的恩賜，這種財富，可能因賜予者收回權力而失去，可能因另一個掠奪者的強搶，或是自己的揮霍而消失；但企業家的財富則來自消費者的光顧，如果在市場中遭遇勁敵，他們就拿出更價廉物美的產品來競爭。」

曾問施先生，宏碁推行員工入股與股票上市，當同仁致富之後，豈不是會喪失創業精神﹖他說：「關於這點，我有帶頭示範的責任，而且也必須有更高遠的目標，大家才有不斷追求的動力。」

施先生的簡樸生活在《財星》雜誌報導宏碁的文章中，曾特別提及。當台灣許多老闆住在安裝鋼板的豪華宅邸，警衛森嚴的辦公室得刷卡才能進出，施先生卻安於小小的辦公室，家裡沒有佣人，日常以散步來運動，並不忘以使用過的紙張背面來書寫。他的助理兼司機梁吉男說，準備他的午餐一點也不費事，不管便當、麵條或漢堡，無須請示，買什麼就吃什麼，為了省事，甚至還曾託同仁代買泡麵果腹。

在他低層次物質享受的另一面，卻是觀照國家與全人類的理想。直到今天，我仍常常想起施先生在宏碁新人訓練時說的一段話：「所謂龍夢成真，就是中國人要對世界做更大的貢獻。」

新一代企管大師彼德．聖吉（Peter Senge）曾說：「自我超越有兩個要件，第一要忠於願景，第二要忠於真相。」

我似乎愈來愈能夠理解，宏碁「憑什麼」可以破繭而出了。

對於猶有貢獻社會熱情的人來說，宏碁的故事也許提供了另一種形式的附加價值──追求理想的路上並不孤獨。

經歷過這段難得的思考衝擊之後，我必須感謝施先生在幾乎不認識我的狀況下，二話不說就讓我執寫他的第一本授權著作，既沒有比稿，也沒有面談。第一次見面時，也二話不說就同意了我所擬定的大綱。當時我有點錯愕，以為他就算不增減章節，起碼也會調整順序，不料他的反應是：「那我們是不是開始了﹖」

在這個過程中，他百無禁忌，有問必答，而且從來不催稿。在審稿的時候，除了與事實和數字有出入的地方之外，幾乎不曾更動文字。對修改內容的建議，施先生都是同一個答案：「好。」但這個簡單的字，卻讓我日夜神經緊繃地努力求好。

我終於見識了施先生的授權，完全不是徒託空言，也深刻體會到自主的驅動力。

目錄
新版序　　過去的狀況，未來的常態　施振榮
自　序　　只因台灣需要　施振榮
關於作者　我的夥伴施振榮　葉紫華
緣　起　　挑戰的哲學

第一部　　打造根基
第一章　　走上創業之路
第二章　　營造組織氣候
第三章　　智慧財產權的教訓
第四章　　打破MIT的詛咒

第二部　　脫胎換骨
第五章　　跳出財務管理的陷阱
第六章　　改造工程浴火重生
第七章　　國際化的挫敗與再出發
第八章　　長期投資，苦盡甘來

第三部　　遇入新紀元
第九章　　資訊產業的革命
第十章　　宏基的三大策略
第十一章　「圍棋理論」與「微笑曲線」
第十二章　薪火相傳
第十三章　做個懂得認輸的贏家

後記　　　對宏基的另類觀察　林文玲

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