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光碟詳情
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| 商品編號： | DCD7420 | |
| 商品名稱： | 與熊共舞：軟體專案的風險管理(經典紀念版) 出版公司:經濟新潮社 作者:湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特 類型:商業-專案管理 EPUB電子書 繁體中文版 | | | 語系版本： | EPUB電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | EPUB電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 | |
| 光碟片數： | 1片CD光碟 | |
| 銷售價格： | $100元 | |
| 熱門標籤： | 與熊共舞
軟體專案的風險管理
經典紀念版
經濟新潮社
商業
專案管理
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與熊共舞：軟體專案的風險管理(經典紀念版) 出版公司:經濟新潮社 作者:湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特 類型:商業-專案管理 EPUB電子書 繁體中文版
商品資料
作者：湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特 、譯者：錢一一
出版社：經濟新潮社
出版日期：2021-04-15
課程類型：商業>專案管理
ISBN/ISSN：9789860611694
內容簡介
如果你下一個專案一點風險都沒有，那就別做！
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風險越大，報酬就越大，對於軟體開發來說尤其如此。
在充滿競爭的環境中，一味逃避風險的公司很快就會發現自己落後了，但如果專案經理對於可能造成失敗的風險視而不見的話，又會使組織「過於冒進」。為了解決軟體開發人員「逃避又怕落後，冒險又怕失敗」的兩難，本書將教導如何辨識風險，並去擁抱「值得冒的風險」。
作者還列舉出風險管理的好處，包括：
v使積極的冒險變為可行
v防止盲目管理的發生
v花最小的成本做好最起碼的防護措施
v釐清責任歸屬
v隔離子專案的失敗，使它不會衝擊到整個專案
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讀者可以用本書提供的策略來加強專案的防禦工事，對付軟體專案中最普遍的風險：v時程延宕v需求膨脹v人員流失v規格崩潰v績效低落。
本書將幫助您，在風險演變成致命的問題之前，就紓緩風險。風險就在那兒——它們本來就應該在那兒——而你當然有辦法管理它們。
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專家好評：
本書是軟體專案風險管理方面最具影響力的著作……發人深省的見解、精闢務實的建言。我們終於有了一本實用的風險管理指南。
——Rob Austin，前哈佛商學院教授
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講得很露骨、很挑釁，但絕對實用……
——Michael Schrage，MIT史隆管理學院研究員，《認真玩創新》作者
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認真的軟體從業人員和專案經理，一定會把這本書當成必讀聖經。
你專案團隊中每一位成員、每一位經理、以及所有會影響專案的利害關係人，統統買一本送給他們……我已經為我最好的客戶們訂了20本。
書中妙語如珠，例如「事情做錯沒關係，就是不可以不確定」，光憑這些就很值回票價了——對於我們幼稚、不切實際的風險管理文化，那真是當頭棒喝。
——Edward Yourdon，軟體界知名顧問與作者
作者簡介： 湯姆．狄馬克Tom DeMarco
他和提摩西‧李斯特（Timothy Lister）同為大西洋系統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一家專攻系統建構複雜程序、特別著重在人性面的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生產力、企業文化方面的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。他們建立了網站http://www.systemsguild.com/riskology 上頭有一些風險管理的有用工具，並可配合本書使用。
湯姆‧狄馬克的寫作主題，涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還出了兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬克現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教了三年他喜歡的道德課。
相關著作：《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（經典紀念版）》《最後期限：專案管理101個成功法則》《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》
提摩西‧李斯特Timothy Lister
他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。他與湯姆‧狄馬克合著了《Peopleware》、《與熊共舞》，又與另四位大西洋系統協會的主持人合著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。
相關著作：《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（經典紀念版）》《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》
譯者簡介： 錢一一
1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社出版）、《設計的設計》（碁峰出版）。
章節試閱
2風險管理是成年人的專案管理
風險：暫時性定義
我們對軟體專案的風險概念，主要是來自於對許多失敗專案所做的觀察。在我們當顧問的日子裡，常常都要打官司，打官司都是專案徹底失敗的後果，這份工作有助於我們大規模蒐集失敗的資料。回顧這些失敗專案，可知造成意外結果的因素就是它們的風險。所以，對未來的專案也一樣：可能會造成意外結果的事物就是風險。據此，我們暫時定義風險為：
風險n 1：一個有可能在未來造成意外結果的事件 2：意外結果本身
一是因，二是果，兩方面都很重要，但請不要自以為兩方面都可以管理得很好。風險管理的事務，著重的就是成因風險（causal risk）的管理，亦即你能管理的部分。（至於風險管理的評量，則著重在結果的分析。）
之所以說是暫時性定義，是因為它假設風險要麼發生，要麼不發生。當然，這種說法並不能一體適用，許多風險不必然會發生，對專案造成的不利影響也不盡相同。為了考量這些非兩極化的風險，後續章節會重新思考風險的定義。目前，上述定義應已足夠。
風險與問題
有關風險的定義，還有另一種拐彎抹角的說法：所謂風險，就是還沒發生的問題；所謂問題，則是已經成形的風險。
在問題發生之前，風險只是抽象的概念，是某種有可能會對專案造成影響的事物，忽視它，可能結果也不怎麼樣，但若不管它，並不代表沒有管理疏失，套句William Clifford說的話，只是──「還沒遭到報應」。
風險管理是在問題發生之前，預先思考應變措施的過程，這還是一個抽象的概念。而與風險管理相對的危機管理（crisis management），則是在問題發生之後，嘗試去琢磨該怎麼善後。
風險蛻變和蛻變指標
想像一下，當原來某些被視為風險的事物突然變成問題時，本來很抽象，只是一種可能性，但現在不再抽象，它發生了，這個時間點我們稱風險成形（materialize），即風險蛻變（risk transition）之時。
對風險管理者來說，蛻變是很重要的概念──它是一個事件，任何事先為風險規劃的行動，都因這個事件而觸發了。好吧！在大部分的時候，實際上的蛻變可能並不那麼明顯（比如說，海珊決定要入侵科威特了），真讓你明顯看到的，就是蛻變指標（transition indicator）（大批軍隊已在邊境集結）。任何需要納管的風險都有某些蛻變指標存在，當然，其中某些指標特別管用，它們多半跟重大事件有關。
紓緩
你之所以會在意蛻變，正是因為當指標出現警訊時想採取某些行動，若在蛻變前冒然行動就太早了──這也許既花錢，又浪費時間──於是，理所當然，你希望能免則免。然而，當要暫緩某些應變措施時，某些方面卻可能不允許耽擱，為了保持決策彈性，並為可能的後續發展進行修正，有些步驟在蛻變前就必須進行，這叫做紓緩（mitigation）。
請觀察一個非我們本行的紓緩範例：美國的法院系統。每位陪審員都可能會生病、退休、過世，或因故不再適任，於是法院會為每個陪審案指派幾位代理陪審員，假如原班人馬能勝任，就沒代理陪審員的事，一旦有需要，他們隨時都可上場──由於代理陪審員也是全程參與，所以能掌握全盤狀況──加入這個角色，整個案子就可不受某個人影響而順利進行下去。這裡要對付的，就是當某個陪審員無法出席，因而造成流會、再審的風險，這些都伴隨金錢和時間的損耗；紓緩行動就是一開始引進一位以上的後補人員，假如風險成形，就可用最小的代價將之消弭。
把陪審員缺席類比到IT產業裡的專案，就是人力流失，這是所有軟體專案都會遭遇的重大風險之一。類似於指派代理陪審員的做法，便是一開始配置過多的人員，暫時把超額人手當作見習或支援性的角色，一旦有人離職，不必重新雇用新手，只要選擇一位見習人員來接手，便可在最短時間內恢復生產力。
紓緩不但花錢，也花時間，如果運氣好到沒話說，這些花出去的錢和時間就顯得有點浪費，由此可能會引申出一個會讓你做不好風險管理的謬誤，所以，我們後續會再針對這一點加以說明。
範例：學校裡的風險管理
運用剛定義過的術語，讓我們來做個練習。想像一下，您是一所貴族私立寄宿學校的校長，照顧五到八年級的小男生和小女生，目前正在實施風險管理。
身為這一行的專家，您非常清楚有哪些重大變故（風險）可能會發生並危及孩童，為此，您時時刻刻都在煩惱，一直無法放心，畢竟，託付給您的都是別人的孩子，這責任可不輕。
有些惱人的事，也許只要在蛻變時動點腦筋，就可被您或幕僚們控制住，平安度過。例如，並沒有必要弄出一份如何處理枕頭大戰的詳盡計畫，任何一位能幹的老師都知道該怎麼處理，也有能力處理得很好。
但您心裡有數，還有一類較為嚴重的風險，需要嚴肅面對，必須事先深入規劃才行，例如，宿舍失火。總不能讓一場大火證明您沒有做好災前功課，這非常丟臉。這些功課（紓緩措施）包括滅火器的配置、警鈴的裝設、消防演習、自動灑水系統的投資等等。
當這類風險發生時（蛻變），剛開始可能不易察覺，所以，必須擬出一個機制，以持續留意某些狀況出現時發出警告（蛻變指標）。這些機制有一些選擇，或許只要請宿舍管理員每隔幾個小時就去查看一下偵煙器和感熱器，也可以安裝煙霧警報器。在下決定時，您認為蛻變指標應該越早發現狀況越好，於是煙霧警報器明顯是比較好的選擇。
您很清楚，火災只是眾多必須做好預防措施的風險之一，於是您召集全體老師和員工，向他們提出問題。您建議大家開個研討會（風險探索腦力激盪），把所有必須事先規劃的風險整理出一份完整的列表（風險調查報告）。
您問：「哪些風險必須事先做好準備呢？」他們提出火災、運動傷害、食物中毒、被老師、員工或校外的陌生人性侵害、學生之間進行性實驗、毒品、槍械、因意志消沉而自殺、攻擊老師或其他孩童等等。
其中也包括某些不值得納入管理的意見（學校被隕石打了個正著，只剩下殘垣瓦礫，全體師生壯烈成仁），還有一些不太確定是否該算在您責任範圍內的，例如，「某些科學方面的課程動搖了某位學生的宗教信仰」。這是該去管理的風險嗎？記下來，將之納入腦力激盪的討論，隨後持續重新檢討這份列表，針對這些風險進行某些更深入的工作（風險分析）。您必須決定哪些風險該管理，哪些不必管理（風險分類），最起碼要決定最適合的觸發機關（蛻變指標），規劃好蛻變前該採取的行動（紓緩措施），並評估風險的相對重要性（承擔分析）。
當腦力激盪趨於穩定，並不意味就沒事了，還得律定一套長遠的運作機制（持續進行的風險探索程序），以找出需要納管的新風險，或許得指派專人負責（風險主任）。
風險管理的主要活動
從上述的例子中，可摘要出五個主要的風險管理活動：
● 風險探索（risk discovery）：一開始先進行風險腦力激盪，然後把風險歸類，再訂出一套可長可久的運作機制，使這套程序持續進行下去
● 承擔分析（exposure analysis）：以風險成形的機率、及其潛在的衝擊程度為基礎，量化每個風險
● 應變規劃（contingency planning）：萬一風險真的成形，你期望採取的行動
● 紓緩（mitigation）：在風險蛻變前必須進行的步驟，使事先規劃的應變行動在必要時能發揮作用
● 蛻變的持續監視（ongoing transition monitoring）：風險被納管之後，就要進行風險追蹤，留意是否成形
以上，除第一項是屬於全面性的活動之外，其餘針對的都是個別的風險。
雖不是什麼先進技術，但正如所料，想要在辦公室裡推動風險管理，將會面臨一些特別的挑戰。
挑戰想都別想的風險
在專案面臨的風險之中，有些可能非常致命，說致命，針對的是某些人在專案建立之初就有的期待和願望。這些風險是最基本要加以管理的，但若去管理它們，顯然又會陷入與既有文化相衝突的矛盾之中。對於你負責的專案，可能早就被公司最高執行長當眾宣佈了固定的時程──在眾目睽睽的壓力之下──產品將在某一天誕生。最高執行長透過非常公開的手段，讓大家都知道這個日期，企圖讓時程延後變成想都別想的事。
其實我們都知道，對於不想看到的結果，就算宣告它絕不可能發生，也無法把它變成絕不可能，但這會使風險變得幾乎無法管理，請看下一章的例子……
作者序
中文版序??
Tom DeMarco
每當我們的作品轉換到另一個不同文化的時候，我就神往不已。美國文化和中華文化以多種驚奇面貌呈現出彼此的差異──說驚奇，乃因它的多元多樣、多采多姿──特別是一想到中文讀者們即將感受到這份成果的價值，我就滿心歡喜，果真如此，就要歸功於譯者錢一一先生的膽識與靈巧，從我們交談的過程當中，我發現他是一位觀察很敏銳的讀者，思維周密，善於分析。同時，也要感謝經濟新潮社對本書所展現的企圖心。
任何著作能夠突破文化差異的限制，就是一項奇蹟，對《與熊共舞》來說尤其如此，因為這本書講的是風險，而風險認知在本質上就深受文化的影響。受到不同文化的薰陶，面對同一件事情，看待的方式就有千百種。就風險管理而言，其中一個與文化汲汲相關的問題，就是人們有多少意願去面對有可能衝擊本業的不利因素。在非常宿命的文化中，人們可能會選擇不理不睬，並對風險存有某種設想，想想古希臘就是這樣，「一切都是諸神的意旨」；然而在美國牛仔文化中，人們就傾向於事到臨頭再想辦法，沒事兒何必自尋煩惱。顯然，這兩種態度都與風險管理的理念相違背。
最後，在讚美譯者和出版社之餘，也要讚美一下讀者您，肯多接觸來自另一個世界、與自己文化迥然相異的著作，並認同它的價值，進而應用在自己的工作上，為了表達對您的敬意，在此以我能想得到的詞彙，稱呼您為「智慧型冒險家」。謹祝您的事業冒險順利成功。
作者說明
本書共分為五個部分，每部分都旨在回答一個重要問題，這些問題可能是一般新任的或未來的風險管理者很想問的。
Part I? ：為什麼要自尋煩惱做風險管理？
Part II ：為什麼不要做風險管理？（有些組織根本不願引進風險管理，作者忠實舉出一些潛在的理由。）
Part III：該如何做風險管理？
Part IV ：組織該冒多少風險？
Part V? ：怎麼知道風險管理管不管用？
每部分一開始，都會把上述問題再分解成幾個更小的問題，隨後的章節讀完後，便能得到解答──或許，我們也還沒找到最完美的解答。
發言
本書大部分是屬於聯合發表的內容，文中若看到「我們」兩字，指的就是咱們兩個作者，有時，我們也喜歡發表一下個人觀感，這部分的段落就會標註成：
TRL：這代表是我（Tim）在說話。
TDM：而這是我（Tom）。
網站
做為本書的補充材料，第12章會提到一個我們建立的網站：
http://www.systemsguild.com/riskology
上頭放了一些有助於風險管理的工具。若有新工具，或有什麼新消息，我們也會隨時更新網站。
?關於書名
「與熊共舞」其實是取材自Dr. Seuss所著的《The Cat in the Hat Songbook》裡頭的一首歌，1 歌詞裡說Terwilliger叔叔每個禮拜六都會「悄悄走下樓，／躡手躡腳出門，和熊跳起華爾滋」。
Terwilliger叔叔無疑是一位冒險家──希望他對風險評估（risk assessment）、抑制（containment）、紓緩（mitigation）很有一套，若如此，他就是專案經理的最佳模範了。對具有風險的軟體專案來說，必要時，這些專案經理都得跟自己的熊跳一跳舞。
?1?? Dr. Seuss and Eugene Poddany, The Cat in the Hat Songbook（New York: Random House, 1967，中譯本《戴帽子的貓》遠流出版）.
目錄
中文版序 ?Tom DeMarco
致謝
作者說明
?
序言? 信仰的道德
?
PartⅠ：為什麼要管理風險
1.擁抱風險
2.風險管理是成年人的專案管理
3.丹佛國際機場的省思
4.進行風險管理的理由
?
Part II：為什麼不管理風險
1.反對風險管理的理由
2.不確定性的臭名
3.運氣
?
Part III：如何管理風險
1.將不確定性量化
2.風險管理的技巧
3.風險管理的處方
4.回到根本
5.工具和程序
6.軟體專案的核心風險
7.風險探索的明確過程
8.風險管理的動態追蹤
9.漸進式風險紓緩
10.終極的風險紓緩策略
?
Part IV：該冒多少風險
1.價值的量化
2.價值也一樣不確定
3.敏感性分析
4.值不值得冒險
5.改良風險管理的處方
?
Part V：管不管用
1.風險管理測驗
?
附錄A? 信仰的道德，第1部分
附錄B? 風險範本
參考資料
索引
譯後記
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