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光碟詳情
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| 商品編號： | DCD7857 | |
| 商品名稱： | 從零開始讀懂零售管理：一本掌握門市選址、顧客經營、賣場設計、供應商關係、商品搭配、庫存管理的實戰全書 作者:清水信年、 田隆文 類型:商業-經營管理 EPUB電子書 繁體中文版 | | | 語系版本： | EPUB電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | EPUB電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 | |
| 光碟片數： | 1片CD光碟 | |
| 銷售價格： | $100元 | |
| 熱門標籤： | 一本掌握門市選址
顧客經營
賣場設計
商品搭配
庫存管理的實戰全書
清水信年
田隆文
商業
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從零開始讀懂零售管理：一本掌握門市選址、顧客經營、賣場設計、供應商關係、商品搭配、庫存管理的實戰全書 作者:清水信年、 田隆文 類型:商業-經營管理 EPUB電子書 繁體中文版
商品資料
作者：清水信年、?田隆文 、譯者：張嘉芬
出版社：商周出版
出版日期：2021-05-13
課程類型：商業>經營管理
ISBN/ISSN：9789860734157
內容簡介
★《從零開始讀懂》系列原著書籍累印51萬冊！
★日本亞馬遜網路書店暢銷書
～基礎概念 X 架構 X 個案分析～
廣度與深度兼具的零售管理初讀本
物流﹑全通路﹑商圈立地分析﹑競爭策略﹑商店氣氛營造﹑電子商務﹑培養顧客﹑消費者行為
採購﹑定價﹑品牌﹑產品開發﹑財務管理﹑配銷﹑商品展示﹑陳列﹑補貨﹑服務管理﹑人才培訓
■從採購、定價到商店氣氛營造，由日本知名大學教授親授，讓你一本學會零售管理
由大學教授以簡單圖表ｘ知名企業案例，帶你快速掌握零售管理核心概念。
不論自學、課堂皆適用的最佳零售管理入門書！
本書以實際案例（個案）為主軸進行解說。
想必各位都曾多次以顧客身分走進零售業的門市，但零售管理的許多活動或機制都發生在顧客看不到的地方，或是機制規模涵蓋門市與非門市。
因此本書選擇以呈現零售管理的實際樣貌，並說明當中的要點，而非羅列抽象的解說或通論。
後續在各章當中會先介紹個案，再講解個案裡出現的零售管理要點。
本書由三個部分構成：
第Ⅰ部為了讓讀者概略了解零售管理的全貌，會介紹幾個發生在超市裡的故事。
第Ⅱ部則是說明零售管理如何將超市門市打造成吸引顧客上門的地方。
例如運用製造業的品質管理手法，來進行門市商品搭配管理；以洋溢歡樂氣氛的賣場設計，贏得顧客支持；利用價格操作手法吸引顧客等等。
說明打造吸引顧客造訪的門市，需要動用哪些零售管理的手法。
第Ⅲ部中講解的不是個別門市的議題，而是如何運用零售管理來提升零售通路的魅力。
例如將顧客的購買行為數據化，應用在企業策略上；推動各項措施，協助員工將能力發揮到極限等等。
為各位讀者介紹零售業者如何因應不斷變化的消費者需求和競爭環境，持續強化自身優勢，呈現零售管理的新風貌。
■深度推薦
台大工商管理學系教授兼台大創創中心主任 郭瑞祥
長榮大學企管系副教授兼職涯發展與校友中心主任 黃慧玲作者簡介： 清水信年
流通科學大學商學系教授 （商學博士）
2006年 神戶大學企管研究所博士課程結業，於2011年起擔任現職。
專長為行銷論、產品開發論、零售管理。
主要著作有《引爆暢銷這樣做——成功企業的行銷》（合著，日本經濟新聞社，2006年）、《商業三國志》（合著，president社，2009年）等書。
?田隆文
中京大學綜合政策系教授 （商學博士）
2003年 神戶大學企管研究所博士課程結業，於2007年起擔任現職。
專長為行銷論、流通論。
主要著作有《行銷創意》（合著，碩學舍，2005年）、《現代社會的消費與行銷》（合著，稅務經理協會，2008年）、《醫院組織管理》（合著，碩學舍，2010年）等書。 譯者簡介： 張嘉芬
成功大學中文系畢業，日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文翻譯，擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。
譯稿指教：[email protected]
相關著作:《LEAP新商業模式：全球頂尖企業實現量子跳躍式成長的法則》《把60萬變3億！不買主流股，我賺500倍：只靠公開資訊就能挖出隱形潛力股，搶在大戶前布局，讓資產年年加倍！》
章節試閱
第10章
零售業的價格管理
1 前言
「超值商品」、「優惠商品」、「超特價品」、「特賣品」……這些宣傳台詞個個看來都很吸引人。如果能用比平常更低廉的價格，買到想要的商品，應該會喜不自勝大肆宣傳「我真會買！」不過，我們在本章中還會說明，這些東西買了不見得真的划算。像這樣一下調降價格，檔期過了之後又調回（調高）價格，以操作價格高低來向消費者訴求的手法，就是所謂的「高低定價法」（high-low pricing）。這樣的價格操作手法，也比較符合我們對一般超市的價格訴求印象。
而近年來，在日本也出現了一些超市，採用與高低定價法迥異的價格操作手法。他們不透過特賣品等噱頭來做低價訴求，而是操作「每天都低價」的價格手法，也就是所謂的「每日低價定價法」（every day low price），簡稱「EDLP」。就個別品項而言，或許有些商品的價格會比其他店家略高，但就整筆購物的消費金額而言，這些商家會比其他同業便宜。EDLP在歐美超市是一種很常見的型態，但在日本還算是少數，其中最具代表性的例子，就是西友有限公司（以下簡稱「西友」）。
那麼，「每日低價」又是什麼樣的一種價格手法呢？為什麼這些通路能做到每日低價呢？本章要透過西友的案例，來檢視這兩點，並整理「高低定價法」和「每日低價」，讓各位對零售業的價格操作有更深入的了解。
2 西友的定價手法
◇ 西友的EDLP
西友在一九六三年誕生於日本，是綜合超市的先驅之一。二??二年，西友與美國的沃爾瑪（walmart stores，以下簡稱沃爾瑪）合作，到了二??八年，更完全納入沃爾瑪旗下，成為它的子公司。西友的總公司位的東京的北區，在日本全國各地共有370家分店，含計時人員在內的員工總數為1萬8,000人。
而沃爾瑪則是在一九六二年於美國誕生，是全球的零售業龍頭。它的經營理念是「省錢讓生活更美好」（save money, live better）除了在美國有4,479家門市之外，沃爾瑪在包括日本、墨西哥、加拿大、巴西、英國、中國等海外15國開設了5,653家門市，總計全球共有10,132家門市，全球年營收達4,439億美金，多達220萬名員工在職。
【照片10 – 1 西友的門市（神奈川縣 新座店）】
資料來源：有限公司西友提供
由於「每日低價」是為了實現沃爾瑪的理念而擬，所以它幾乎可說是沃爾瑪的代名詞，更是一個舉世聞名的價格操作策略。它是每天都以低於其他同業特賣的價格，銷售所有產品的一種手法。納入沃爾瑪旗下的西友，在價格操作受也奉行「每日低價」策略，迄今推出過850日圓的牛仔褲、750日圓的迪士尼卡通人物T恤、380日圓的加州葡萄酒，以及298日圓的便當等。
◇EDLP的支援機制：低成本營運
那麼，究竟有哪些機制在支撐「每日低價」策略的實現呢？西友基本上是以沃爾瑪的手法為基礎來執行。而這些手法，則是奠基在兩套機制上——「低成本營運」（low-cost operation），和讓通路業者與供應商建立共存共榮關係的網路系統「零售鏈系統」（Retail Link）。透過這些機制，西友排除了從商品下單到收銀結帳過程中的所有浪費，讓「每日低價」的概念得以實現。
首先我們來看看「低成本營運」的機制。具體而言，它其實是從下單訂購到物流系統等各方面的許多優化巧思。舉例來說，在肉品加工上，西友取消了在門市的加工作業，改在一處加工處理中心統一加工，再配送到多家門市；而熟食也同樣減少了在店內加工的程序。如此一來，各門市的營運操作就會變得非常單純；而加工集中在一處，就能提升處理效率，有助於撙節成本。
此外，在門市設計上，也都以「能有效率地進行補貨等需要人手的作業」為前提，進行設計規劃。例如在貨架兩端的端架上，做「單品項量感陳列」（請參考照片10 - 2），也就是在顯眼的端架上，大量陳列出同品項、同價格的商品，營造出震撼人心的氣勢。由於是單一品項，要做價格訴求也比較方便。這樣的做法，和傳統日本超市在端架上以多種商品搭配陳列的操作，呈現鮮明的對照。
在每一座端架的左側，還會再做一種名叫「側掛」（side kick）的陳列（請參考照片10 - 2）。它的位置靠近端架，也是一個很醒目的位置。西友會統一掛上一套專用的展示架，擺上一種零食之類的小型商品。還有，走道上也會放置一種名叫「斜口籃」的網籃狀展示架，陳列碗裝泡麵等既輕量又不易壓壞的商品。補貨時只要將商品丟進籃子裡就好，非常簡便。
【照片10 – 2 大量陳列單一品項的端架與側掛】
資料來源：有限公司西友提供
【照片10 – 3 展示冰箱】
資料來源：有限公司西友提供
至於在冷藏、冷凍食品的賣場上，則是陳列了有玻璃門的直立式展示冰箱（Reach-in Refrigerator，請參考照片10 - 3）。這些冰箱上因為有方便開關的門，可避免冷風外洩，節能效果卓越；再加上還能一次存放大量的飲料和冷凍商品，和日本超市那些做成開放式冷藏、冷凍櫃，性能還是大不相同。另外，在酒水賣場也有巧思。西友在這一區設了「大型冷藏庫」（walk-in refrigerator），讓酒水可以整箱直接擺放在這個宛如大型冰箱的區域。這樣做不僅可讓消費者自由拿取商品，還能大量陳列冰涼的酒水。
走到服飾賣場，則可以看到多數商品都以衣架掛起陳列，少有一般服飾賣場常見的平放陳列商品。掛在衣架上的衣服，店員在陳列或搬動時，也比較容易操作。至於在家電區，則是採用所謂的「牛棚」設計，數位相機和電腦等商品排成橢圓形，圍繞在駐區店員四周。不論是為顧客說明，或是購物結帳，都能在同一處進行，即使人力精省也能支應。
像這樣在考量提供給顧客的價值之餘，同時也追求落實低成本營運，是西友的一大特色。
◇EDLP的支援機制：零售鏈系統
接著要探討的機制是「零售鏈系統」（Retail Link）。透過這一套系統，零售商只要用收銀機讀取商品條碼，就能看到POS資訊，進而掌握「哪一家門市、何時、以什麼價位、賣出了哪一項商品」等銷售資訊（請參考圖10 - 1）。光看這樣的描述，各位或許會覺得「這些事很多流通業者都在做」，不過，西友這一套機制的一大特點，就是將零售通路在和廠商做採購談判時的籌碼——寶貴的銷售資訊，大膽地開放供應商瀏覽。
【圖10 – 1 零售鏈系統的機制】
A公司產品和該品類整體的銷售、庫存資訊 廠商A
（品類領導者）
消費者 門市
西友
總部
POS資訊 銷售、
庫存資訊 異常報告、促銷提案
消費者 門市 品類聯合促銷企劃
B公司產品和該品類整體的銷售、庫存資訊 廠商B
消費者 門市
異常報告、促銷提案
資料來源：作者依《日本經濟新聞》2003年8月19日（早報）編製
零售鏈系統於一九九一年在美國首創，目前全球許多沃爾瑪的供應商都在使用。這一套機制，在一九九七年因為「購物籃分析」（basket analysis）而迎接了一個很大的轉捩點。「購物籃分析」是分析每個購物籃（basket）的購物明細後，再將消費者很可能同時購買的商品陳列在相近的地方，引導消費者「順便購買」。這一套分析手法，對賣場的商品配置帶來了很大的變化。
舉例來說，各位只要想像一下「洗髮精和潤絲精」、「酒水和下酒菜」，應該就不難理解。在談沃爾瑪的案例時，也常有人提到週末晚上買嬰兒紙尿布的顧客，會同時購買罐裝啤酒——我們可以想到好幾個原因，例如可能是因為先生奉太座之命來跑腿買紙尿布，就順便買了啤酒；或是一家人來採買，太太拿了紙尿布，先生買了啤酒等。
而製造商只要透過零售鏈系統，上網在專用網站輸入ID和密碼，就可以免費瀏覽自家商品的最新銷售和庫存資訊，且每小時更新。此外，被稱為「品類領導者」的主力廠商，還能掌握同品類各家廠商的銷售資訊，以便向沃爾瑪的採購針對整個貨架的商品陳列配置和價格進行提案，也就是做所謂的品類管理。沃爾瑪的目標，是希望避免與製造商做無謂的討價還價，打造廠商與通路共同推升營收、「共存共榮」的關係。而廠商提報的建議在獲得沃爾瑪首肯後，廠商就會負責派員在門市補貨，避免發生庫存過剩和缺貨。這個機制，有助於排除浪費，實現「每日低價」的概念。在美國，沃爾瑪和寶鹼合作無間的關係，眾所周知；而西友也正逐步導入這一套零售鏈系統，和日本在地的廠商建立新的共生關係。
以上我們探討了支撐「每日低價」運作的兩套機制——低成本營運和零售鏈系統的概要。不過，換個角度來看，其實要讓這兩套機制運作，「每日低價」更可說是個不可或缺的元素。因為操作「每日低價」策略，可省下做特賣活動時的傳單費用、商品貼標手續，以及配合特賣所做的賣場陳列調整等麻煩，讓每一家門市的業務量平準化，進而撙節營運成本。再加上銷售量不會因為特賣活動等特殊因素而大起大落，需求預估相對簡單，有助於防止門市商品售罄，消化過量庫存。倉儲也不必為了某些特定檔期而保留大空間，故可只投入最低限度的資源，精省到極致。
就這樣，「低成本營運」和「零售鏈系統」這兩套機制，與「每日低價」發揮了加乘效果，讓超市得以推出更多、更低價的商品。
◇實現EDLP的條件
不過，要推動「每日低價」的政策，光靠機制還不夠，還要分別讓製造商和顧客，對「每日低價」有更多方面的理解。
首先是製造商的部分。由於前述這些措施，和日本其他超市或零售通路傳統的交易型式很不同，因此需要讓廠商了解它們的運作機制，爭取配合。而成敗的關鍵，就在於通路業者與握有知名品牌的大廠之間，能否建立穩固的客情。畢竟自家商品的營收和資訊，要被攤在品類領導者的同業面前，從多數廠商而言當然會很有戒心。更重要的，是必須讓製造商體認到「對廠商而言，西友銷售力強大，是個有能力大量賣出自家商品的零售業者」。
這一點和那些在美國已有往來的跨國企業合作，推展較為容易。沃爾瑪的採購網絡遍佈全球，西友也有意善加運用。例如他們就曾藉由沃爾瑪和華德．迪士尼（Walt Disney）之間的往來關係，在門市設置了低價的迪士尼商品專區。另外，西友也可引進沃爾瑪全球各家子公司所研發的商品。英國子公司阿斯達（Asda）研發出物美價廉的葡萄酒，美國子公司山姆俱樂部（Sam's Club）為因應顧客大量購買需求所研發的大容量冷凍蝦仁，西友都曾實際引進過，也廣受好評。
接著，零售業者也必須讓消費者了解「每日低價」策略。對於長年習慣每日看傳單上有哪些本日特賣商品的日本消費者來說，要理解「每日低價」的概念，其實並不容易。換言之，要讓「每日低價」在市場上紮根，其實要花相當長的時間經營。為了要簡單易懂地向日本消費者傳達這個概念，西友在二??八年展開「一路KY[ 「不會看風向」的日文「空??????」（Kuuki ga Yomenai），和「低價」（?格???，Kakaku Yasuku）的發音當中，都有「K」和「Y」。]（低價）！」的活動。這個宣傳標語源自於當時的流行語「KY」（不會看風向），一時蔚為話題。同一年，西友還祭出「保證在地最低價制度」的宣傳，加強了民眾對「每日低價」的認知。所謂的「保證在地最低價制度」，就是只要同業印在傳單上的商品售價比西友更便宜，消費者就可憑傳單到西友，用傳單上的價格買到同一項商品。當時西友大動作刊登報紙廣告宣傳這項制度，還明確點出其他同業的名號，強調西友在價格上的優勢（請參考照片10 - 4）。這樣的比較廣告（comparative advertising），在超市廣告當中可說是史無前例的創舉。
【照片10 – 4 價格的比較廣告】
資料來源：有限公司西友提供
【圖10 – 2 「一籃子價格」在門市的標示】
資料來源：有限公司西友提供
二?一?年六月，西友應該是從當紅偶像團體AKB48的名稱當中得到靈感，推出了一波「AKY42[ 日文為「?????????????42日間」（Attouteki Kakaku Yasuku）。]」（連續42天壓倒性低價）的活動，接著又在年底消費旺季時推出「KYmaX[ 日文為「??????????????」（Kakaku Yasuku mo climaX）。]」（年底也要衝一波低價高潮），不僅提升了「每日低價」的知名度，也帶動了業績的成長。目前，西友則是持續推動「KY365」（低價365）。既然是「365天」，當然就是所謂的「每日低價」（EDLP）。同時，西友又在二?一?年時，發行了免入會費、免年費的獨家信用卡，持卡隨時都享有1％的折扣。在超市業界當中，這種隨時都提供折扣的信用卡也相當罕見。
西友更於二?一一年時，在各大媒體上宣傳了「一籃子價格」的活動（請參考圖10 - 2）。所謂的「一籃子價格」，就是「整個購物籃結帳價格」（basket price）的簡稱。西友用它來強調「每日低價」的價值所在，告訴顧客：「即使購物籃裡有一、兩樣比其他通路稍貴的商品，整個購物籃結算下來，還是比別家店便宜」。就這樣，西友推出了許多沃爾瑪不曾嘗試過的獨家活動，讓「每日低價」的概念在日本普及。
到了近幾年，西友才逐漸以「每日低價」站穩腳步，但為了爭取製造商和消費者的理解，辛苦耕耘近十年。他們為了把既往那些奠基在「高低定價法」之上的機制轉換為「每日低價」，不惜忍痛收掉經營不善的門市，還推動優退制度等，歷經千辛萬苦，才讓「每日低價」的概念終於在日本落地生根。
專欄10 – 1 價格訂定
通常，零售業在訂定價格時，會以進貨成本為下限，並以顧客對商品獨有特色所給的評價，用「願付價格」來作為上限。業者通常會根據一些定價方法，並考慮其他同業和替代品的售價，在這個上、下限範圍內調整價格。
以下謹列舉兩個在零售業極具代表性的定價法：第一個是「加成定價法」（markup pricing），就是用進貨單價（採購成本）加上費用和利潤等「成數」（markup），來訂出價格，是一種最基本的定價方式。例如一個用100日圓採購而來的商品，若想拿到20％的加成，那麼價格計算方式就會是以下這樣：
售價＝進貨單價÷（1－成數）＝100日圓÷（1－0.2）＝125日圓
本章探討的「高低定價法」，就是每項商品個別調整成數，特賣商品有些甚至根本沒有預留成數。還有，除了要考慮進貨單價之外，特賣商品通常銷量可期，所以在訂定價格時，還會把廠商提供的銷貨折讓（鼓勵銷售的獎勵金）也納入考量。
另一種價格訂定方法是「超值定價」（value pricing），就是在不降低品質的前提下，透過各種機制壓低售價，以爭取顧客的忠誠度。不論是運用「平整包裝」（精省包裝，flat packs）機制，降低物流和倉儲成本，成功在不降低品質的情況下，以低價供應商品的宜家家居（IKEA）；或是壓縮飛機不賺錢的空等時間，並透過統一機型來撙節維修和人力培訓費用，成功在不降低品質的情況下，以低價供應服務的「西北航空」（Northwest Airlines），都是很具代表性的例子。而透過「每日低價」策略落實低售價的沃爾瑪，則是這種定價策略最具代表性的案例之一。
根據上述這些定價策略，還可再考量心理定價，做出更具體的價格設定。例如採用「尾數定價」策略，也就是捨棄「100」，改將價格定為「98」圓，看起來就像是已主動降價到極限；或是消費者會習慣性接受自動販賣機的飲料等商品為某個價位，也就是所謂的「習慣定價」策略。
3 兩套定價手法
看過了西友推動「每日低價」概念的案例之後，在此我們簡單整理「高低定價法」和「每日低價」這兩種價格手法的操作機制。
首先，「高低定價法」可說是門市為了招攬客人，達到「宣傳效果」所操作的價格手法。零售業者會將特定商品設定為「?牲打」（loss leader，超值商品），並以特惠價誘導顧客上門。在這一套做法當中，犧牲打商品本身的毛利雖低，但會帶動消費者購買其他商品，以確保門市整體的獲利表現。
這種操作手法，我們稱之為「毛利組合」（margin mix）。越是能找到知名品牌商品來當「犧牲打」，降價所帶來的效果就越顯著——因為知名度高、指名購買的人多，且到處都買得到的商品，就越會成為消費者比價的基準指標。不過，這種價格操作手法對製造商而言，雖能衝出銷量，卻恐有拉低品牌形象之虞，甚至可能衝擊消費者心目中的「內部參考價格」（internal reference price，出手價格）。一旦內部參考價格降低，日後即使售價恢復，顧客還是可能不買帳——因為就常態而言，消費者對損益當中的「損」，會比「益」來得更敏感。內部參考價格一降，就很難再拉回原本的價位。
而每日低價法的機制，則是透過追求「平準化效應」，來讓商品得以維持穩定低價的一種價格操作手法。它不像高低定價法那樣，能波段性地創造營收高峰，所以對零售業者而言，可以低成本營運來減少不必要的作業；對製造商而言，則是可以穩定生產來供應通路需求；至於對消費者而言，畢竟平常在超市購物會買多項商品，而不是只買單一品項，所以即使買了一、兩項售價比其他商家略貴的商品，整個購物籃結帳算下來，相對便宜的機率還是很高。再者，一般認為，相較於反覆操作波段低價的「高低定價法」，持續低價的「每日低價」策略，會讓消費者在認知上覺得「這家店一直都賣得很便宜」。
綜上所述，「每日低價」是一種極具吸引力的策略。不過，高低定價法的確能激起消費者的購買意願，這一點也不容否認。況且「每日低價」策略不見得一定能成功奏效。因此，據說近年在美國，綜合運用這兩種價格操作策略的手法相當受到矚目。
專欄10 – 2 一站式購物
所謂的「一站式購物」，就是零售商店裡齊備多種（跨業種）商品，讓顧客可以一次就在同一個地方買到多種商品的購物形態。消費者到店購物，不僅要投入移動時間與費用，蒐集商品或價格資訊、比較、決定選購、購買後帶回家的花費，加上這一連串購物行為所花的時間，統稱為「購物成本」。一站式購物可省下這些成本，是它所能帶來的一大效益。
要讓一站式購物發揮效益，必須具備兩項條件：一是要明白商品分類的重要性。光是在店裡匯集大量商品，消費者只能自行尋找，其實一點意義都沒有。所以，店內商品要齊全，還要從大分類排到細分類，而且這一套分類方式應為一般通路共通，而非各家企業、個人各行其是，以便消費者選購。
另一個條件，是要根據消費者購物行為的特徵，來安排一站式購物的賣場規劃。消費者到零售通路採買時，即使事前沒決定要買些什麼，也會在「準備晚餐」之類的大前提下購物。既然是要準備晚餐，那麼對家具、家電應該就不會太感興趣；如果是要為出門旅遊做準備，那麼應該就不會對生鮮食品或佛壇太感興趣。對消費者而言，關鍵在於能不能找到和購物目的相近的商品，例如準備晚餐時，要看到各式食材，打包出門行李時，就要看到各類旅行用品。換言之，在這種關聯商品的購買行為中，最能有效發揮一站式購物的效益。
4 結語
在本章當中，我們透過西友的案例，探討「每日低價」策略和它的機制內涵，還與「高低定價法」做了一番對比，加深了我們對零售業價格操作手法的了解。讀完本章之後，各位是否已能明白本章開頭所說的那些特賣商品，其實「不見得比較便宜」了呢？甚至各位或許也已經發現，特賣可能會增加通路或製造商在成本上的負擔。
而西友這樣的價格操作手法，未來或許會因社會變化而受到影響。舉例來說，倘若今天社會上雙薪家庭越來越多，消費主力不再是那些有空看廣告傳單到處採買的家庭主婦時，為縮短顧客購物時間所設計的「一站式」（請參考專欄10 - 2）購物形態，可能就會越來越普及。到時候，「每日低價」這種能降低整個購物籃消費金額的價格操作，說不定更能展現它的優勢。
目錄
序文
第Ⅰ部 零售管理概論
第1章 零售業是應變業
1. 前言
2. 位在西方邊陲的伊藤洋華堂
3. 伊藤洋華堂的「業革」
4. 在應變中精益求精的超市
5. 結語
專欄1 – 1? 連鎖店經營
專欄1 – 2? 效率和因應客戶需求的態度，也運用在金融業（SEVEN銀行）
第2章 從獨立商店到連鎖店
1. 前言
2. 丸八超市的成長歷程
3. 成長過程中的知識、技術與機制
?? 進貨（採購）能力
?? 商品知識
?? 快速出清商品的本領
?? 擴大事業規模
?? 以部門為單位進行管理
?? 經營連鎖店所需的組織建置
?? 人才培訓
4. 結語
專欄2 – 1獨立商店的特點
專欄2 – 2從個人經營到企業（雅特公司）
第3章 連鎖店存在的意義
1. 前言
2.「把店裡的燈打開！」「用最快速度開門！」
3. 隨著經濟發展，流通現代化成了時勢所趨
? 「低價哲學」與「自來水哲學」
?? 大榮和松下的價格大戰
?? 一切為顧客（For the Customers）
4. 結語
專欄3 – 1流通革命
專欄3 – 2為催生新商機，不惜與主管機關搏鬥（雅瑪多運輸）
第4章 以顧客為出發點的零售經營
1. 前言
2. 成城石井股份有限公司
?? 概觀成城石井
?? 成城石井的差異化
?? 重點商品的設定
?? 「可以對話互動的超市」
五大要件，打造「讓顧客逛得開心的賣場」
?? 重點指標設定與賣場執行力
3. 以顧客為出發點的經營
?? 培養「忠實顧客」的管理手法
?? 提高執行水準
?? 員工的成長
4. 結語
專欄4 – 1 以顧客為出發點的經營（麗思卡爾頓飯店）
專欄4 – 2 秘密客調查與顧客滿意度量測
第Ⅱ部 用對管理工具，打造魅力門市
第5章 商品搭配管理
1. 前言
2. UNY的改善活動
?? 推行改善活動的背景
?? 預防缺貨、售罄的2S活動
?? 補貨點管理與降低庫存
?? 商品搭配的難處
3. 商品搭配管理
?? 商品搭配的「廣度」與「深度」
?? 商品搭配上的「耗損」問題
?? 以單品管理來管理商品搭配
?? 商品搭配與陳列
4. 結語
專欄5 – 1 商化活動
專欄5 – 2 假設驗證式下單（7-Eleven）
第6章 賣場規劃設計
1. 前言
2. 陽光超市：打造吸引顧客上門的賣場
?? 陽光超市所處的環境
?? 門市名稱與氣氛，讓人備感活力
?? 演繹購物樂趣的商化活動
?? 連結在地的「產直市」賣場
3. 推升營收的促銷
? 評論型POP與鮮度視覺化
? 豐富的試吃與現場叫賣
4. 結語
專欄6 – 1 視覺商化與賣場規劃設計（優衣庫）
專欄6 – 2 陳列與商品配置表
第7章 後場規劃設計
1. 前言
2. 關西超市的後場革新
?? 銷售生鮮食品的難處
?? 從後場迅速補貨
?? 在門市裡設置工廠
3. 食品超市經營的關鍵
4. 結語
專欄7 – 1 作業標準化
專欄7 – 2 便利商店的生鮮食品銷售
第8章 供應商關係與物流管理
1. 前言
2. 生活企業推動的措施
?? 生活企業概要
?? 店頭促銷上的巧思
3. 改革物流體系
?? 支援店頭巧思的各項努力
?? 生活超市早期的物流體系
?? 建置新的物流體系
4. 建構運籌的基礎
?? 「運籌」觀點
?? 重新建置資訊系統
?? 與協力廠商合作
5. 結語
專欄8 – 1 物流與運籌
專欄8 – 2 品類管理上的合作
第9章 零售業的商品研發
1. 前言
2. CGC集團的商品研發
3. 自有品牌研發邏輯
?? 全國性品牌與自有品牌
?? 有助於撙節成本的自有品牌
?? 自有品牌對商品搭配的差異化貢獻良多
?? 與全國品牌製造商共同研發
4. 結語
專欄9 – 1 何謂品牌
專欄9 – 2 超市一手催生的國際品牌（無印良品）
第10章 零售業的價格管理
1. 前言
2. 西友的定價手法
?? EDLP的支援機制：低成本營運
?? EDLP的支援機制：零售鏈系統
?? 實現EDLP的條件
3. 兩套定價手法
4. 結語
專欄10 – 1 價格訂定
專欄10 – 2 一站式購物
第Ⅲ部 提升供應鏈整體價值的管理手法
第11章 活用顧客資訊
1. 前言
2. 荻野超市概要與導入FSP的原委
3. FSP的有效運用與顧客關係建立
?? FSP與有效的促銷活動
?? FSP與顧客集群分析
?? 商品代碼化與FSP效率化
4. 在幕後撐起荻野FSP的機制
與製造商建立夥伴關係
?? 整頓物流、配送體系
5. 結語
專欄11 – 1? CRM與FSP
專欄11 – 2? 用發票來當促銷工具
第12章 門市立地與商圈分析
1. 前言
2. 永旺「我的菜籃」
?? 展店策略
?? 商品搭配
?? 商圈設定
3. 商圈分析
?? 零售吸引力與商圈
?? 零售吸引力的劃定
?? 商圈分析的功能
4. 立地選擇
?? 降低消費者購物成本的立地選擇
?? 考量競爭態勢的立地選擇
5. 結語
專欄12 – 1 用地理資訊系統來擬訂展店策略（麥當勞）
專欄12 – 2 零售吸引力模式
第13章 連鎖店的人才運用
1. 前言
2. 哈洛日的案例
?? 廣受消費者愛戴的門市
?? 人才運用機制
3. 透過賦權來活用人才
?? 非典型就業者
?? 賦權的效果
?? 為落實賦權所做的組織改革
4. 結語
專欄13 – 1 從計時員工到店長（思夢樂）
專欄13 – 2 服務價值鏈
第14章 網路超市的創新
1. 前言
2. 每日富雷斯塔的事業沿革
3. 網路超市的主要使用者與需求
4. 支撐網路超市發展的機制
?? 網路超市的兩種類型：門市型與倉庫型
?? 運用巧思，活用倉庫型網路超市的優勢
5. 結語
專欄14 – 1 損益平衡點
專欄14 – 2 帕雷托法則與長尾理論（亞馬遜）
第15章 零售業的跨國發展
1. 前言
2. 跨越國境的永旺
3. 追求全球在地化
?? 展店的「全球化」措施
?? 展店的「在地化」措施
?? 商品採購與配送管理
?? 人力資源管理
4. 事業系統的建構
5. 結語
專欄15 – 1 海外市場的進入模式
專欄15 – 2 便利商店的跨國發展（全家）
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