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| 商品編號： | DCD8461 | |
| 商品名稱： | 你想通了嗎？：解決問題之前，你該思考的6件事 出版公司:經濟新潮社 作者:唐納德．高斯、傑拉爾德．溫伯格 類型:商業-職場成功法 EPUB電子書 繁體中文版 | | | 語系版本： | EPUB電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | EPUB電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 | |
| 光碟片數： | 1片CD光碟 | |
| 銷售價格： | $100元 | |
| 熱門標籤： | 你想通了嗎
解決問題之前
你該思考的6件事
經濟新潮社
商業
職場成功法
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你想通了嗎？：解決問題之前，你該思考的6件事 出版公司:經濟新潮社 作者:唐納德．高斯、傑拉爾德．溫伯格 類型:商業-職場成功法 EPUB電子書 繁體中文版
商品資料
作者：唐納德．高斯、傑拉爾德．溫伯格 、譯者：蘇耿弘
出版社：經濟新潮社
出版日期：2017-06-10
課程類型：商業>職場成功法
ISBN/ISSN：9789869441063
內容簡介
為什麼世界上有這麼多問題？
因為，問題就是你的「期望」和「感受」之間出現了落差。
★暢銷30年的問題解決經典！
杜書伍 聯強國際總裁兼執行長
李紹唐 前甲骨文台灣分公司總經理
專文推薦
解決問題之前，先想一想以下6個問題：
1.問題是什麼？
2.這是什麼問題？
3.真正的問題是什麼？
4.這是誰的問題？
5.問題是從哪來的？
6.我們真的想解決它嗎？
解決問題，您夠專業嗎？
這是一本和問題解決有關的書。它早在1982年第一次發行，被公認為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裡，探討了解決問題時常遇到的思考盲點，以及處理問題的關鍵思維。
比方說，書中提到：
˙問題就是期望和感受之間出現了落差
˙你永遠無法確定自己是否已經取得了正確的問題定義，即使問題已經被解決了。
˙每一個解決方案都是下一個問題的根源
˙不要急著幫別人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候
˙不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西……
˙魚，總是最後一個看到水的……
這本書讓你從全新的角度來看問題，並改善面對問題的思考方式。本書作者高斯和溫伯格，以輕鬆、幽默的方式讓讀者了解，面對問題時最重要的是：先確定真正的問題是什麼，其次，找出誰是問題的擁有者，再來，認清問題是從何而來，最後，決定是否真的需要解決這問題。
本書在規劃時就希望讀者能輕鬆閱讀，全書附有精采插圖，讀了這本書，可以使你成為更專業的解決問題專家，而且您會忍不住再讀一次！
★★★本書為《真正的問題是什麼？你想通了嗎？》改版★★★
作者簡介： ▌唐納德．高斯Donald C. Gause
他是紐約州立大學賓漢頓分校Thomas J. Watson工程學院的系統科學教授。他的研究重點是：複雜系統的設計與開發，以及大型企業的創新。
他和傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg）都是國際知名的講師和顧問，也同為美國計算機協會（ACM）的講師。他們長期合作過各式各樣的計畫，並合著有另一本書《從需求到設計》（Exploring Requirements，經濟新潮社出版）。爬山是他們共同的興趣。
▌傑拉爾德．溫伯格Gerald M. Weinberg
他是美國軟體工程界最著名的人士之一。他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家，因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」（Computer Hall of Fame）成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」，此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。
溫伯格共寫了30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎？》、《領導者，該想什麼？》、《從需求到設計》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》（以上由經濟新潮社出版）、《程式設計的心理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是www.geraldmweinberg.com
相關著作
《顧問成功的祕密（10週年智慧紀念版）：有效建議、促成改變的工作智慧》
《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》
《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）》
譯者簡介： 蘇耿弘
國立交通大學資訊科學系碩士。《你想通了嗎？》是他的第一本譯作。
各界推薦
名人推薦： 杜書伍 聯強國際總裁兼執行長
李紹唐 前甲骨文台灣分公司總經理
專文推薦
高斯和溫伯格的這本書，有些很棒的敘述，例如「不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西」，還有「魚，總是最後一個看到水的」。但它不光只有一堆警語和箴言（像是呆伯特），它對於問題解決和人性的了解，真的大有幫助。……我已經讀了兩遍，或許很快就會再讀一遍。
——Tim Ottinger, Object Mentor Inc.
章節試閱
序言
問題：沒有人會讀序言。
解決方案：直接把序言叫做第一章。
解決方案所帶來的新問題：第一章會變得很無趣。
決議：把這個第一章扔了，然後把第二章改成是第一章。
1 一個問題
在紐約市金融特區的中心地帶佇立了一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈（Brontosaurus Tower）。雖然大廈內還有部分樓層沒租出去，不過，大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮了。大廈內某些承租單位甚至放話說，如果電梯服務再不改善，他們就要馬上搬離這裏。
底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：
(1) 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。
(2) 幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。
(3) 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。
(4) 房東為了把剩餘的辦公室都租出去，又花了許多錢到處刊登廣告。
(5) 在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。
遇到這種情況，你該怎麼做？
一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：
(1) 加快電梯的速度。
(2) 在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。
(3) 從大廈外裝設新的連接電梯。
(4) 把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。
(5) 把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。
(6) 限制進入大廈的人數。
(7) 換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。
(8) 在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。
(9) 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。
按照我們生來總是急著解決問題的天性，我們大多會一下子就跳進解決方案裏頭。然而，比較聰明的做法也許是在作答之前，先釐清一些問題再說。有哪些問題該釐清呢？
誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼才是一個問題？
讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們：
(1) 確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？
(2) 建立起導引我們找到合適解決方案的線索。
在我們前一個的解決方案列表中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。
但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展出另一個截然不同的列表，像是：
(1) 把房租提高，如此一來，只需租給較少的承租戶就可以清償貸款。
(2) 說服所有承租戶，正因為電梯的狀況如此，所以其實雷龍大廈是個難得的可以放輕鬆的工作環境。
(3) 說服所有承租戶，他們應該給自己更多機會運動一下，比方說，建議他們多爬樓梯不要搭電梯，同時在大廈人潮較多的路線張貼「爬一層樓等於消耗多少卡洛里」的海報。
(4) 把整棟大廈燒了，換取火險的理賠金。
(5) 控告大廈的建商。
(6) 鼓勵大家偷用隔壁大樓的電梯。
比對前面的兩個列表，不需太多時間我們就可輕易看出兩者的立場顯然不同。這種差異提醒我們，不要只是急著找出解決方案，而是應該先確定：
問題是什麼？
問題解決的新手往往會想立刻找出解決方案，而忘了先花點時間去定義要解決的問題是什麼。即使是較有經驗的老手，外部壓力也常使他們必須在匆忙之間解決問題。當他們這麼做了之後，通常的確會跑出許多解決方案，不過不一定適合手上的問題。當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。
不是每個問題解決團體的發起人都忘了應該去定義問題。有些災難是導因於太過拘泥於定義問題，因為擔心定義有所誤差，反而忘了應該鼓起勇氣去追尋解決方案。
事實上，我們無法為日常、自然產生的所有問題，給予單一、獨特、完全清楚的定義陳述。另外，如果對問題沒有一些基本的常識，那麼，解決方案通常會對應到錯的問題上。這種情況常發生在那些說話特別大聲、講話特別有份量、或最有錢的人的身上。
對於想要成為問題解決者（problem solver）的人來說，他們的問題就是解決別人的問題。對他們來說，最好一開始就有把齒輪的數目從一個變成多個的心理準備──將自己從「一個問題的解決者」轉變成「一組問題的解決者」。如果你覺得這很繞舌，那麼還可以改稱作「多問題的解決者」。
為了練習這種心念上的轉變，問題解決者應該在開始解決問題之前，先試著釐清底下這個問題：
誰有問題？
並接著對擁有問題的每一個人，問說：
你認為問題的本質是什麼？
2 信差彼得的請願書計畫
如果以上班族的觀點來看，雷龍大廈的問題可以解讀成：
我該怎麼做才能以最少的時間和精力，
走完每天必經的工作路線？
而對於房東梁龍先生來說，問題則可能被解讀成：
我該怎麼做才能擺脫這些該死的抱怨？
如果兩方（還是三方？）不能坐下來談一談，那麼，要有一個雙方都滿意的解決方案似乎是不可能的。儘管前景不樂觀，不過，還是必須有個有效率的問題解決者，先促成一次會議再說──不管會議最後是否能夠達成共識，至少，先把這些人聚集起來。
為了引起梁龍先生對「問題」的重視，一位在雷龍大廈，吹毛求疵財務信託公司（簡稱3F公司）工作的發信差彼得．皮根霍爾（Peter Pigeonhole），決定發動一項請願書計畫。利用信差的職業特性，他光在3F公司就蒐集到為數可觀的簽名。此外，透過和其他樓層信差的交情，他順利擴展了這份名單。
彼得希望盡量多蒐集一些簽名，因為，梁龍先生最不願看到的就是，請願書上滿滿的簽名。因為對梁龍先生來說，消除眼前所有的抱怨是他的問題。如果抱怨沒有被清楚記錄下來，只是在耳語流傳，那麼，只要故意忽略就沒事了。誰知道？也許時間一久，問題自然就消失不見了！基於這個想法，當梁龍先生收到附有24份簽名的請願書時，他決定什麼都不做。更正確的說法是，他退回了請願書，並在上面註明「收信人拒收」。
想藉由退回請願書來軟化信差的送信意志，就像想藉由搖動俄國旗幟來改變資本主義者的信仰，都是一樣不切實際。這麼做只是惹惱了這群請願者。為了報復，他們決定採取更進一步的行動。（現在，他們想到了一個點子！）
於是他們推派了一群代表，請這些人親自打電話跟梁龍先生聯絡，不過，梁龍先生還是繼續沿用他的不理睬策略來解決他的問題，他告訴祕書，如果是這些人打電話來找他，一律回答「不在！」
如果梁龍先生以為他的策略可以一直奏效，那麼，他就太小看這群信差出身的請願者，矢志達成任務的意志力了。經過策略的沙盤推演，這群人決定直接前往梁龍先生位於史卡斯戴爾莊園（Scarsdale Estate）的住所拜訪。為了確保到時候訊息能充分傳達，他們還特別帶了四張抗議牌、三個臭氣彈以及兩位外勞。當梁龍太太開始對著梁龍先生大吼大叫的時候，問題已經無法再視而不見了。
在和員工代表短暫的討論之後，梁龍先生同意聘請一家顧問公司來分析問題，同時，員工代表也同意取消史卡斯戴爾莊園的抗爭行動。這樣，對梁龍先生來說，眼前梁龍太太的問題算是解決了。
不過，時間一分一秒過去，員工們卻絲毫感覺不到事情有任何進展──連個顧問的影子都沒看到。不是應該會有些留著短髮、戴著領結的傢伙，拿著附有紙夾的筆記板到處走來走去問問題嗎？至少梁龍先生應該請他的外甥，拿著計算機在雷龍大廈裝模作樣一番才對呀。
經過明查暗訪後，皮根霍爾發現，梁龍先生根本沒有真的要雇用任何顧問公司。因為員工們無法負擔每天到史卡斯戴爾莊園抗議的旅費，所以他們決定採取另一個新的策略。
利用他們信差的職業特性，這群員工開始對外散佈一個謠言：「如果電梯服務再不改善的話，美國勞工協會（American Congress of Labor，簡稱ACL）即將把雷龍大廈的勞工組織起來，成立雷龍大廈勞工協會。」在此以前，向雷龍大廈承租辦公室的管理階層，從不覺得電梯在使用上有什麼問題。這些人可能每天一大早就來上班，然後待到很晚才下班；或者，很晚才到公司，又提早離開。而且，大廈的各個樓層，早就有一些小巧精緻、非開放的休息室，供這群男性管理高層使用（雷龍大廈裏並沒有女性的管理高層）。
當「美國勞工協會即將把雷龍大廈的勞工組織起來」的謠言傳到管理階層的耳裏，他們的背脊突然不自覺地抽動了起來。從此時此刻開始，問題已不再專屬於房東和員工代表了──公司管理階層成了擁有問題的第三方。為了避免謠言成為事實，管理階層於是開始游說擁有問題的第二方──房東。
直到剛才，房東和員工代表對於問題的看法一直沒有交集。甚至聽不進對方的一字一句。不過此刻開始，我們似乎看到事情可以有些進展了。當問題圈裏，有兩方同時因為問題沒有解決而感到痛苦的時候，我們知道，問題最終一定可以找到解決方案。
美裔印地安人把這種問題解決技巧稱為──「穿著別人的鹿皮軟鞋走路。」（walking in the other person’s moccasins.）特別是當鞋子是以濕潤的生牛皮製成的，在它開始慢慢變乾的時候，穿在腳上會感到特別合腳而且舒服。
到目前為止，我們還是無法預測，最終問題會如何被解決。雷龍大廈租戶的律師們可能會終止和房東的租賃契約。房東可能會賠本把大廈賣掉，並且／或者從大廈頂樓往下跳。雖然這樣的做法又會產生新的問題，不過，可以確定的是：這麼一來前面的問題將就此消失。
先撇開上面太過激進的做法，假設，每一個問題擁有者的頭腦都很冷靜，都會理性地解決問題。房東和律師代表們決定先開一個會，確認問題的本質到底為何。屈服於美國勞工協會即將介入的謠言，到了最後一刻，他們只好勉強同意讓一位員工代表參與會議。在會議上，一陣故作姿態之後，大家都體認到，自己需要取得更多的資訊。
梁龍先生曾經試著忘記員工過去所進行的各種抱怨，然而，在他心中還是很難抹去「這群員工是天生的抱怨者」的印象。
管理階層從未花費足夠時間去仔細思考問題。對他們而言，這根本是個膚淺的問題，真正令他們困擾、厭惡的是各種的勞工組織。
對於員工代表而言，他們十分希望能夠「給房東一點教訓」，執著於這樣的意念，他們甚至忘了原先只是希望電梯服務能夠有所改善的初衷。
有關會議的細節我們不再多作描述，在此，我們要說明的是，透過會議我們得到了來自三方的意見回饋：
(1) 房東並不滿意，因為他不斷受到騷擾。
(2) 承租的各公司高層並不滿意，因為他們的員工不高興，還有就是勞工即將組織工會的威脅。
(3) 員工們並不滿意，因為房東總是對於他們的訴求視而不見，另外，惡劣的電梯服務同樣令他們感到憤怒。
從上面的觀點來看，現在問題至少有三個。
就算從不同的角度切入，問題還是有三個：
(1) 我們該如何確定「哪裏出了錯？」
(2) 是什麼錯了？
(3) 該怎麼處理它？
第一個問題很快就能解決。皮根霍爾被任命找出問題到底是什麼。他將會找出一個三方都能接受的問題定義。為了這個任務，3F公司決定放他一個月的假。這是對於他接手任務的一個獎勵──現在，這是他的問題了。
如果你穿著彼得．皮根霍爾的鹿皮軟鞋，你會怎麼做？
推薦序
你想通了嗎？──如何洞悉問題的本質
杜書伍
不論是個人生活或經由媒體報導，我們經常感到生活中無處不是問題，令人心煩不已。解決問題確有其法，不過，當我們冷靜、深入了解問題的根源後，會發現看似多如牛毛的問題中，其實潛藏著許多「虛假」的問題。
何謂虛假的問題？在社會富足、資訊爆炸的今天，資訊豐富到令人眼花撩亂，訊息變化快過思慮下，對事物判斷易趨淺薄。然而，多元化社會同時帶來個人意識的抬頭，人們較過去更難忍受引發個人不快的事物；當個人期望與實際結果產生落差時，失望情緒也愈發強烈。個性激進者，甚而會將原來只影響少數個人的問題，透過媒體等各種管道擴大渲染為公眾利益問題，影響其他不相干的人形成一股力量，要求被認定為「應該對問題負責的人」出面解決，若未順其意即擴大事端。因此，面對問題前，先冷靜思考其為真問題或假問題，才不致陷入虛假問題的陷阱而不自知，並能專注解決真正的問題。
釐清問題的真實性後，面對真正的問題時，須有一個認知：甚少問題能以單一方案解決，而須由不同面向，分頭淡化問題。以書中的雷龍大廈電梯不足導致房客串聯抗爭的案例而言，解決問題的方案除了分樓層使用不同電梯、分散上班時間等有形的規定外，還須搭配無形做法，譬如公布電梯承載量分配圖、提供充足的資訊給房客、引導不同屬性房客自動避開尖峰時間等。這些不同面向的解法，單獨使用都只能解決局部問題，但配套提出後，卻能大幅降低問題的嚴重性，到一可接受的範圍內。
企業經營時時刻刻都面臨問題的發生與解決，在問題解決的過程中會發現，現實生活中並沒有可「百分之百」被解決的問題。誠如書中所言：「每一個解決方案都是下一個問題的根源」，一個有利於某面向的方案，代價往往是犧牲另一面向的利益。因此，如何透過溝通、妥協（compromise）的過程，尋求最適（optimized）的解法而非完美的解法，將問題的衝擊降到多數人可接受的範圍內，即為好的解決方式，否則反而可能適得其反，滋生新的問題。
本書運用淺顯易懂的案例，引導讀者去看一群人在解決問題的過程中，易因自利、誤解等因素而使問題被放大的過程，讓讀者以旁觀者的角度，體會到問題產生的可笑，從而思考自身如何避開此一陷阱。《你想通了嗎？》是一本既輕鬆、又可幫助自己認知問題的本質、思考問題解決技巧的好書。
（本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長）
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