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| 商品編號： | DCD7732 | |
| 商品名稱： | 別再開會開到死 出版公司:天下雜誌 作者:派屈克．蘭奇歐尼 類型:商業-經營管理 PDF電子書 繁體中文版 | | | 語系版本： | PDF電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | PDF電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 | |
| 光碟片數： | 1片CD光碟 | |
| 銷售價格： | $100元 | |
| 熱門標籤： | 別再開會開到死
天下雜誌
商業
經營管理
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別再開會開到死 出版公司:天下雜誌 作者:派屈克．蘭奇歐尼 類型:商業-經營管理 PDF電子書 繁體中文版
商品資料
作者：派屈克．蘭奇歐尼 、譯者：洪慧芳
出版社：天下雜誌股份有限公司
出版日期：2017-03-01
課程類型：商業>經營管理
ISBN/ISSN：9789863982029
內容簡介
★ 十年長銷回饋版
★《出版人週刊》（Publishers Weekly）極力推薦
★ Amazon 4.3顆星好評推薦
別再用死技巧開會！
會議成敗的關鍵，不在嚴謹的議程與完美的PPT，而在洞悉人性！
擅長以故事?發團隊熱情的企管顧問蘭奇歐尼
用淺白又切實的情境故事，幫助你洞察開會陋習與團隊心態，並因勢利導
開會從此不再枯燥，更是提振士氣、優化討論與加速產出的絕佳管理工具！
「又要開會了啊？！」
「好無聊，會議到底還要開多久？」
「不夠的預算要從哪來？還是來談員工旅遊吧！」
如果開會時團隊總是冷漠被動、避重就輕，那就真的只能開會開到死！
善於掌握市場脈動的凱西是電玩公司總經理，但他的團隊在開會時總是士氣低落、欠缺願景。凱西發現，那不只是議程安排出了問題，更導因於團隊抗拒改變、缺乏衝勁。他要如何改造會議架構，讓每次開會目標明確，並營造突破困境的迫切感，挖掘衝突點激發討論，讓開會發揮匯集團隊智慧、創造行動策略的最大價值？
本書作者蘭奇歐尼是國際知名管理顧問公司圓桌集團（The Table Group）的創辦人，也是總銷量超過500萬本的暢銷作家。他結合輔導微軟、聯邦快遞、美國西點軍校等組織的經驗，精準闡述開會情境、洞察團隊情緒，不僅問題切中痛點，提供領導人客觀反思的契機，更從團隊視角檢視開會陋習，進一步指出實際可行的解方，去除「大雜會」造成團隊的不耐與無力感。
每位想改善團隊厭惡開會，卻苦無對策的管理者，必定能從本書得到絕妙的啟發。作者簡介： 派屈克．蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）
派屈克．蘭奇歐尼是國際知名管理顧問公司圓桌集團（The Table Group）創辦人，曾被《財富》雜誌譽為「你一定要知道的管理大師」、《華爾街日報》選為美國最受歡迎的商業講師，並被視為美國五大頂尖演講者。
他也是著名的商業暢銷書作家，全球銷量超過500萬本，被翻譯成30國語言，並榮登《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《財富》雜誌、《彭博商業週刊》及《今日美國》等眾多國際媒體。代表作包括《團隊領導的五大障礙》、《團隊領導的五大突破》等。
在創辦圓桌集團之前，蘭奇歐尼曾在全球知名的貝恩管理顧問、甲骨文、Sybase等企業任職，負責組織發展中的管理問題。他的理論被廣泛運用在幾乎所有類型的組織，包括跨國公司、新創企業、職業運動團隊、軍隊、非營利組織和大學，服務對象包括西南航空、微軟、紐約人壽、Visa、聯邦快遞及美國西點軍校等。同時他也是為重症病童圓夢的國際性組織喜願基金會（Make-a-Wish）顧問。
更多資訊請參考：www.tablegroup.com 譯者簡介： 洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於Siemens Telecom及Citibank。目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。譯作包括《挺身而進》、《人生是永遠的測試版》、《藍色革命》、《別自個兒用餐》、《看得見的領導》、《引爆市場力》等近八十部。
各界推薦
名人推薦： 「蘭奇歐尼清楚並堅定地表達，開會不該是被動消極，而應該是彼此互動且架構明確。」
－－《出版人週刊》（Publishers Weekly）
「這個老問題終於有了解答，會議將從此不同。」
－－克里斯‧哈格曼（Kris Hagerman），防毒軟體公司 Sophos 執行長
「這本書講的不只是開會，而是有關整體管理哲學。我讀過許多管理書籍，蘭奇歐尼的作品是其中的佳作，也是我們矽谷銀行的作業基準。」
－－肯恩‧威爾卡克斯（Ken Wilcox），矽谷銀行前執行長
「蘭奇歐尼又一佳作。見解精闢獨到、實際，是可立即付諸實行的解決之道。如果你是老闆，千萬別錯過這本好書，非讀不可。」
－－吉姆‧梅臘多（Jim Mellado），Willow Creek Association 前主席
「我們把蘭奇歐尼的理論加以運用，真的很有效，我們的會議變得更有效果、溝通更清楚，大家對決策的使命感也更強了。」
－－寇特‧拉諾馬克（Curt Nonomaque），VHA 公司總經理兼執行長
「會議是組織有效溝通的一大關鍵要素，藍奇歐尼提出一個精簡、有趣的創意方法，幫助大家改善會議架構、參與狀況及結果。他的精闢見解令人激賞。」
－－杉帝‧艾德森（Sandy Alderson），美國職棒大聯盟事務部副總裁
章節試閱
第一章 轉捩點：洞察問題，緊緊抓住改變的契機
骨牌一：士氣低落
管理階層都知道員工士氣是低了點，但不覺得有低到需要特別注意的程度。一直等到凱西請來第一位人力資源副總經理蜜雪兒．漢娜後，大家才察覺到事情的嚴重性。蜜雪兒來到易普沒多久，為了好好了解公司，她對所有員工做了調查。資料顯示，員工士氣比她之前待過的幾家公司都還低，更重要的是，她發現公司上上下下好像都不太關心公司業績。
出乎意料的是，蜜雪兒的簡報讓管理階層產生警覺，因為確切的資料證實這些大家早就知道的問題，讓他們覺得應該關心一下。雖然之前每個人都是一副事不關己、興趣缺缺的樣子，突然間，大家都對這件事很有意見。
產品研發部的主管麥特．麥肯納是過去七年來易普軟體的創意總監，他認為員工之所以士氣低落，是因為公司不斷追求新商品、新功能的緣故。「我覺得大家只想把精力集中在某件事上，或是專注品質。」他提出的理由像是在抱怨，而不是嘗試反映多數員工的心聲。
業務副總經理蘇菲雅．尼可拉斯對此則有另一番見解。她以一貫的熱誠，說出大家已經聽過好幾次的話：「我知道這和公司的理念相左，不過或許我們應該重新考慮兒童電玩的路線，我們每天在外面衝業務，可以看出這塊市場成長最快。」
凱西搖搖頭、大聲地說：「我想我們只是需要有一件事讓大家團結起來，一個新目標或是新挑戰。」席間幾個人點頭回應，凱西好像就快找出癥結所在了。但是，大家還沒來得及確認老闆的見解，就開始討論下個議題了。
接下來，一向比同儕更熱中於理論、言詞間總是參雜財務理論的財務長提姆．卡特直言不諱地表示：「員工已經看著公司的產品連續得獎十年，我想他們都在猜公司還會有什麼好康。」
沒人想對提姆的見解發表意見，因為他們都不覺得他講的有理，而且，他們也知道這個話題很敏感，對凱西來說更是如此。
接著，行銷及運動研究部主管孔樂．麥可斯輕輕點了點頭，其他人回頭看他，他一派輕鬆地表示認同提姆，不過也半開玩笑地表示，其實他已經「宿命」地接受目前的狀況。
雖然凱西對大家提出的意見都有些感觸，但只有孔樂的話讓他整晚輾轉難眠。凱西向來不是為錢工作，能讓員工有能力付孩子的學費、房貸、度假與捐錢給慈善機構，令他相當自豪，一想到員工覺得賺得不夠多，凱西就覺得內疚，他不得不承認，公司沒有完全發揮潛力，他最應該負責。
在這之前，凱西一直以為，員工在公司中甘於現狀是因為想在生活和工作中找到平衡，但這次是他創立公司以來，第一次懷疑自己是不是讓他們失望。
本來凱西決定不再胡思亂想，但是他發現因為這件事，他開始胡思亂想。只要看到有人上班漫不經心，他就懷疑員工是不是因為提姆及孔樂提出的財務問題而對工作失去興趣。因此，凱西下定決心解決問題。
在易普十週年慶時，凱西在罐廠大街包下了一家餐廳慶祝。餐後他向員工敬酒，並宣布他很快就反悔的消息：讓公司上市。
凱西克服了自己的恐懼，認為現在也該是員工拿到應得報酬的時候。一旦凱西宣布要做些什麼，他總有辦法完成。
發展的新機會
接著，凱西和提姆馬上和投資銀行會商上市事宜，這曾經是凱西發誓不做的事，因為他不想受到董事會的監督，更不想受制於華爾街，但他現在覺得自己虧欠忠誠的員工，所以他勉強說服自己：「我或許需要新的挑戰。」
經過幾週無奈的準備，凱西碰上天賜的良機，他真的該對自己的直覺更有信心。
全國第二大電玩軟體製造商遊軟的事業開發部主管亥瑞森致電凱西。
這間位於聖荷西的公司，一向以製造兒童電玩為主，很少涉足體育電玩領域，當他們的主要客層開始成長時，他們也開始考慮投入「大孩子」領域，因此想到易普軟體公司。
亥瑞森的團隊在研究過易普軟體後，認為易普軟體雖然有很強的技術團隊，但是經營績效不盡理想，剛好可以併購，讓遊軟以最快、最便宜的方式跨入運動軟體市場，而不需要再花兩年研發產品，只要他們改善易普的經營績效，就有機會成功。
但是凱西不喜歡被併入典型的電玩公司，他覺得要把易普賣給遊軟，對方必須接受三個條件：首先是凱西仍保有易普的自主經營權；第二個條件是必須留任原來的經營團隊；最後是保留易普品牌的獨立、完整及運動導向。
如果遊軟的執行長華德．賈斯丁答應這幾個條件，凱西覺得這是讓員工享受他們應得報酬的大好機會，而且他也不需要放棄公司的管理權，或是擔心公司上市後遇到麻煩。所以，凱西把提案上呈給亥瑞森的那天，他告訴太太：「這正是魚與熊掌兼得的好機會，不過他們不會欣然接受。」
凱西萬萬沒想到，遊軟的經營團隊馬上就答應這些條件，華德．賈斯丁還親自向他保證，因為遊軟對運動電玩軟體市場所知有限，所以他們並不想干預易普原本就做得不錯的品牌，並且表示遊軟內原本就有一些獨立單位，各自經營自己的品牌。
幾週後，這件事就定案了。凱西依據員工任職期間長短，發放遊軟的股票給員工，員工持有這些股票六個月後即可自由出售。
不過，凱西卻沒想到員工收到股票時，他們竟然毫無感謝之意。
骨牌二：營運出現警訊
易普軟體被併購後的幾週，員工都相當興奮，雖然每天的工作並沒有改變，但是股票帶來的潛在財富增值，的確讓士氣為之一振，許多老員工興高采烈地添購新屋和新車，覺得一切的等待都是值得的。
但是後來發生了一件事，改變了一切。
凱西永遠不會忘記他聽到這件消息時的心情。某天一早，當凱西正在辦公室和房地產仲介講電話時，財務長提姆走進他的辦公室，看起來一副快撐不下去的樣子，凱西馬上掛電話。
提姆還沒開口，凱西就先說：「先把門關上。」
提姆說：「你今天還沒上網吧？」其實提姆也知道自己白問，倘若老闆已經上網過，也會覺得快暈倒。
凱西心理有所準備：「還沒啊？發生了什麼事？又有恐怖攻擊嗎？」
「還好不是那樣。」
凱西稍微放心一點說：「喔，你把我嚇死了。」
提姆繼續說：「股市今天開盤後已經跌了一二％。」
「那……。」
凱西還沒問完，提姆就先回答他的問題：「遊軟股價下跌九％。」
「喔，至少我們還勝過……。」
「九％。」提姆再次強調。
凱西看起來好像快不行了，他說：「真慘。」
但事情不只如此。
在接下來的三週，股市和遊軟的股價繼續下滑，公司士氣降到近年來的新低，凱西自己也為兩件事懊惱：一方面恨自己為什麼把易普賣了，一方面氣遊軟的管理階層沒把公司管好。但是凱西也是個明理人，知道沒有人可以預知股市崩盤，這其實不能怪任何人，他只希望員工也有同樣的想法。
在接到亥瑞森的電話之前，他一直以為亥瑞森會用談併購條件時的安撫語氣和他說話，所以決定不把這種無預警的變化怪到他頭上。
但是，當他聽到亥瑞森冷酷的語氣及要求時，嚇了一跳，亥瑞森說：「沒錯，股市是滿慘的，算是玩火自焚吧，算了，我今天是想和你約下週見面的時間。」
這是併購案後他們兩個第一次講話，所以凱西對於亥瑞森的拜訪感到相當好奇，於是問他：「怎麼了？」
「沒什麼，我只是路過，想順便參加你們的主管會議，多了解你們運作的情況。」
凱西有點吃驚，但他儘量讓自己的語氣聽起來若無其事：「好啊，如果你想來的話。但我相信你不會聽到太有趣的事。乾脆我們兩個聚一聚，你想知道什麼，我直接告訴你就好了。」
亥瑞森如果不是沒有聽懂凱西話中有話，就是裝做沒聽懂。他告訴凱西：「不必了，如果可以，我還是比較想跟大家一起開會。」他根本不是在徵求凱西的同意。
「好吧，會議星期一早上十點開始，通常開到……。」
亥瑞森打岔說：「我有另一通電話進來，那麼下週見了。」
亥瑞森就這樣把電話掛了，這是凱西第一次聽到世界就此分崩離析的一絲微弱聲響。
作者序
【前言】聰明開會，績效加倍
「如果可以不用開會，我會更喜歡我的工作。」
這幾年來，我聽過很多老闆說過這句話，我一直認為這句話可以理解，甚至很幽默，但是現在卻覺得，這其實是對我們的工作文化下了一句可悲的註解。
想像一下，如果一位外科醫師在手術前對護士說：「如果不用開刀，我可能會更喜歡這份工作。」或是交響樂的指揮在開演前說：「如果沒有這些音樂會，我會更喜歡我的工作。」或是職棒選手說：「如果不用參賽，我會更熱愛這份工作。」聽起來很可笑吧？但是這和我們討厭開會其實是一樣的道理。
換個方式想，主管的主要任務之一就是開會，畢竟我們又不是靠接生小孩、投籃得分，或是即興喜劇表演這些勞力工作領薪水，不管我們喜不喜歡，至少開會不會比上產房、球場或是舞台辛苦。
但是，大多數的人都很討厭開會，即使自己是會議主席，也會抱怨、逃避、期待會議早點結束。大家把開會這個組織經營的核心活動當成是痛苦、毫無生產力的事，實在很可悲。
其實我們大可不必那麼討厭開會，因為開會真的很重要，總統與內閣成員需要開會決定是不是要出戰；州長和幕僚需要開會討論增減稅的好處；執行長和員工需要開會決定是否推出新品牌、新產品或是關廠等問題。
所以我想問：如果開會那麼討人厭，那我們還能做出什麼好決策、怎麼成功領導企業呢？我覺得這是不可能的，要匯集團隊智慧，沒有什麼比開個生動、活潑、有趣的會議更有效了。不過，糟糕的會議往往讓我們做出很爛的決策、工作成效不彰，這是不爭的事實。
但是，不要因此對開會失望，擺脫老套的開會方式，即使不用視訊會議、互動軟體，也不遵循《會議通則》（Robert’s Rules of Order）這本議事規則書，我們還是可以把原本惱人、冗長的會議變得更有意義、更活潑。在改變的過程中，也讓我們可以有別於競爭者，不再浪費時間和精力開無聊的會議。
為了說明如何聰明地開會，我寫了一則深受會議所苦的老闆的故事。故事結束後我會列出相關建議，教大家如何在組織內執行這些準則。
希望你著手改善開會效果時，一切順利，也祝福你和團隊可以找回開會熱情。
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